Frank van der Vloed is CEO van Philips Lighting Benelux, dat binnenkort als Signify door het leven zal gaan. Een nieuwe naam, die voortbouwt op de traditie van innovatie die het bedrijf kenmerkt. Innovatie die met de introductie van ledverlichting een nieuwe fase is ingegaan. “De ontwikkeling in lichtbronnen is met led aangekomen in het digitale tijdperk”, vertelt Van der Vloed. “Dat heeft impact op ons businessmodel. De levensduur van een led-lichtbron is dertig tot vijftig jaar. Levenslang dus. Daarmee droogt onze markt voor vervanging voor lichtbronnen en armaturen op den duur op. Bovendien is de Wet van Moore van toepassing: een led is een chip, en van chips weten we dat iedere achttien maanden de capaciteit verdubbelt, terwijl de kosten gelijk blijven. Voor je het weet, is het een commodity geworden. Daarom kijken wij als bedrijf inmiddels verder dan de lichtbron zelf, we stellen de toepassing ervan centraal, als onderdeel van technologische systemen, service en diensten. We praten niet meer over statische, maar dynamische verlichting, gekoppeld aan ‘the internet of things’, dus aan heel veel andere apparaten. Dat opent een wereld aan mogelijkheden. Je komt thuis aan, de verlichting is gekoppeld aan je telefoon en gps, de verlichting gaat in de stand die jij wenst, vlak voordat je arriveert. Als je van huis weggaat, past de verlichting zich aan naar de modus die jij wilt als je er niet bent. Verlichting op maat dus, die we overigens ook nog eens kunnen koppelen aan de thermostaat van de verwarming, het alarmsysteem en welk ander apparaat dan ook: je hele huis kan slim met je mee bewegen. Van moment tot moment, van kamer tot kamer. Datzelfde vernuft kun je ook toepassen in de publieke ruimte, op straat bijvoorbeeld. Straatverlichting wordt van oudsher geschakeld via tijdklokken. Dat hoeft niet meer. Nu kunnen weersomstandigheden worden meegewogen, verkeersdichtheid of andere facetten die via sensoren worden gemeten. Of wat dacht je van een supermarkt waar je bonuskaart wordt herkend door het lichtsysteem? Mits je daarvoor toestemming geeft natuurlijk. Daarmee wordt het mogelijk om tot op dertig centimeter nauwkeurig te bepalen waar je in de winkel bent, zodat je gericht kunt worden geleid naar het artikel dat je zoekt. Of je een gepersonaliseerde aanbieding kunt krijgen. Er is geen grid in de wereld dat zo hecht en dicht is als verlichting: het is overal. Wij gaan ervoor zorgen dat iedereen hier optimaal gebruik van kan maken. Meer dan alleen verlichten.”

De nieuwe, slimme toepassingen van verlichting en het netwerk van apparaten dat daaraan gekoppeld kan worden, bieden niet alleen comfort, gemak en veiligheid, maar kunnen volgens Van der Vloed ook een wezenlijke bijdrage leveren aan energiebesparing. “Vijftien procent van het elektriciteitsverbruik wereldwijd is het gevolg van verlichting”, legt hij uit. “Daar kunnen we nog zo’n veertig tot vijftig procent energieverbruik op besparen door de juiste toepassing van techniek. Dat betekent dus dat we nog zeven procent van het totale energieverbruik zouden kunnen reduceren. Met derhalve een enorme impact op kosten en CO₂-uitstoot. Belangrijk, nu door verstedelijking en groeiende welvaart het aantal lichtpunten per huishouden toeneemt. Dat vraagt wat mij betreft niet alleen om een maximale inspanning om via ledverlichting energie te besparen, maar ook om het volledig omarmen van de circulaire gedachte. En dat doen wij dus ook: bijvoorbeeld door bestaande armaturen om te bouwen naar digitale lichtbronnen of de materialen ervan te hergebruiken voor iets nieuws. Zo kunnen we bijvoorbeeld polycarbonaat uit spots in winkels verwerken tot een grondstof voor 3D-printing, waarmee we weer nieuwe armaturen kunnen maken. Dit soort ontwikkelingen en de gehele transformatie die we doormaken, hebben gevolgen voor de rol die wij in de keten spelen. In het verleden produceerden wij alles zelf: van zand voor het glas tot het eindproduct bij de klant. Nu worden de led-chips en ledlampen volgens onze specificaties door anderen in China gemaakt. Dat maakt ook dat ik het lastig vind om te benoemen van welke sector wij als bedrijf deel uitmaken. We slaan bruggen tussen metaal, industrie, technologie, bouwkundige toepassingen, maar ook zorg, en zelfs entertainment. Denk bij dat laatste aan verlichting die sportstadions een heel nieuwe beleving geeft, maar ook aan de lichtshows tijdens het optreden van prominente popartiesten. Ik vind het eerlijk gezegd niet zo belangrijk in welk hokje mensen ons plaatsen, zolang wij maar leidend blijven in innovatie en verlichting met mensen in contact blijven brengen, en meer brengen dan alleen verlichting. HET verlichtingsbedrijf voor het Internet of Things.”

Nu digitalisering en verlichting samensmelten, is het voor Philips Lighting meer dan ooit van belang om in de voorhoede van de vernieuwing te acteren, aldus Van der Vloed. “Voor de koppeling van verlichtingsnetwerken aan andere systemen zijn platforms nodig. Die zullen komen van bijvoorbeeld Google, Apple of Amazon. Wij moeten zorgen dat we vooroplopen om mede te bepalen welke standaarden er komen, welke toepassingen dominant worden. Risico is immers dat de platformbouwers zeggen: we gaan die verlichting er wel even bij doen. Ik verwacht het niet, want het vergt nogal wat specialistische kennis en het vermogen om er echte dienstverlening aan te koppelen met meerwaarde. Maar toch: we moeten op onze hoede zijn. Amazon is inmiddels al niet meer alleen retailer, maar ook platformbouwer en ontwikkelaar van eigen producten zoals tablets, telefoons en slimme luidsprekers. Voor je het weet, verword je tot een productiehuis voor dat soort partijen, zonder eigen identiteit. Dat willen we natuurlijk niet. En dus zijn we koploper, omarmen we de vernieuwing, geven we deze zelf vorm. Wij waren de grootste producent van gloeilampen wereldwijd, maar wij waren ook de eerste die naar de EU stapte en zei: die lampen moeten we niet meer willen, daar zouden we collectief mee moeten stoppen. Dat heeft destijds geleid tot de versnelde omschakeling naar spaarlampen en later halogeen. Met alle gevolgen van dien, ook voor ons: de sluiting van fabrieken, het ontslag van mensen. Maar je moet leidend willen zijn bij dit soort grote ontwikkelingen. Dat zie je ook in de recente splitsing tussen Philips Medical en Lighting en de verkoop van Consumer Goods. Niet afwachten, maar actief je eigen lot bepalen, anders doen anderen het voor je en dan ben je verloren. Alle eerdere afsplitsingen van Philips, zoals ASML en NXP, hebben tot een enorme, nieuwe beurswaarde geleid: 150 miljard euro. Opgeteld veel meer dan Philips zelf waard is. Dat is wat het oplevert, voor onszelf en voor Nederland.”

Johan Verhoeff is CFO van de Van Riet Group, met behalve in het Utrechtse Houten inmiddels ook kernvestigingen in de VS, China en binnenkort de UK. Een snelgroeiende leverancier voor ‘courier express’ bedrijven, maar bijvoorbeeld ook de distributiecentra van grote retailers. “De kern van ons product is de afgelopen tien jaar niet zo heel erg veranderd”, vertelt Verhoeff. “Wel zijn we in staat geweest daar steeds meer technologie en software omheen te ontwikkelen die ons niet alleen in staat stellen om de gewenste handelingssnelheid bij klanten te realiseren, maar ook om met hen mee te denken over verdere optimalisatie, zowel van hun eigen processen als die van onszelf. We schuiven nadrukkelijk op in de keten, denken nu ook strategisch mee met onze klanten over mogelijkheden om hun groei en ontwikkeling te faciliteren. Standaardisering en automatisering, modulair kunnen bouwen, het is erg belangrijk geworden. Het zijn voorwaarden om snel te kunnen uitbreiden en nieuwe distributiecentra te kunnen ontwikkelen. Wij verkopen daarom hardware en besturingssoftware en de service erachteraan. Dat laatste om systemen tien tot twintig jaar in bedrijf te houden, zodat investeringen voor klanten ook echt lonen.”

Van Riet is een typisch voorbeeld van hoe een bedrijf in metaal en elektro in snel tempo ook onderdeel wordt van andere sectoren. Verhoeff: “Als je kijkt naar de materialen die nodig zijn om ons product te maken, dan zitten we zeker nog in de hoek van metaal en elektro. Maar de meeste investeringen zitten inmiddels in software. Dus staan we met één been in de IT-sector. En als je kijkt naar de diensten die we leveren, de feitelijke oplossingen die we bieden aan onze eindklanten, dan heb je het vooral over logistiek en hightech. Ik zie de grenzen tussen sectoren vervagen en verschuiven. Onze cao is nog die van metaal en elektro, onze realiteit is intussen een heel andere. Dat zie je ook terug in de moeite die het ons kost om het juiste personeel te werven. Ook wij vissen inmiddels in de moeilijke vijver van technisch personeel. Met name mensen die aansturingssoftware kunnen ontwikkelen en beheren, zijn in Nederland echt schaars. Daar hebben wij echt een uitdaging, willen we nog verder kunnen groeien. Niet alleen wij als onderneming trouwens, maar ook wij als land. Ons bedrijf bestaat dit jaar vijfenzeventig jaar, dus we bogen op veel expertise. Maar we hebben daarnaast ook echt nieuwe competenties nodig om onze toekomst succesvol gestalte te kunnen geven. Niet alleen ten aanzien van technologie overigens, maar in bredere zin binnen onze cultuur. Daar hebben we de laatste tijd flinke stappen in gemaakt. We zijn in rap tempo gegroeid naar meerdere vestigingen wereldwijd, dus de vertrouwde, directe aansturing vanuit een centraal punt werkt niet meer. Nu sturen we meer op heldere kaders, focus en doelstellingen en proberen we daarbinnen mensen vooral ruimte te bieden voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. Dat hoort ook bij de transitie die we doormaken: de manier waarop onze medewerkers in staat zijn om hun rol te pakken en waarde toe te voegen. Vernieuwing draait zelfs bij ons niet alleen maar om technologie.”

Evert-Jan Velzing doet vanaf 2008 onderzoek naar innovatie- en industriebeleid. Hij deed onder andere promotieonderzoek naar de wijze waarop de overheid innovatie probeert te stimuleren bij bedrijven en hoe dat innovatiebeleid voortbouwt op wetenschappelijke inzichten. Hij was van 2009 tot en met 2017 betrokken bij Stichting voor Industriebeleid en Communicatie (SIC), die twee doelstellingen voor ogen had: industriebeleid op de (politieke) agenda zetten in Nederland en de verankering ervan bij sociale partners. Daarin is veel bereikt, maar er is nog zeker werk te doen, aldus Velzing. “Kijk je bijvoorbeeld naar het onderwijs, dan zijn er inmiddels verschillende opleidingen die vanuit een passend beeld van de industrie aansluiting zoeken bij nieuwe ontwikkelingen op het vlak van ICT en hightech. Maar de meer generieke opleidingen staan daar toch echt wat verder van af. Eigenlijk wel vreemd dat er vanuit onderwijs, maar ook breder maatschappelijk, meer oog is voor bijvoorbeeld de zorgsector en dienstensector, terwijl de industrie een belangrijk fundament is om de welvaart in de toekomst in stand te houden en iets als de zorg in Nederland te kunnen blijven betalen. Daarbij komt dat andere sectoren, zoals financiële en logistieke dienstverlening, voor een groot deel afhankelijk zijn van de industrie.”

Velzing ziet de industriële sector in snel tempo veranderen. “De hightech heeft inmiddels een duidelijke positie gekregen en staat als zodanig ook veel meer op de kaart in Nederland”, stelt hij. “Tegelijkertijd zien we ook dat de traditionele industrie belangrijk blijft, bijvoorbeeld het ontwerp en de productie van werktuigbouwkundige installaties. De traditionele metaalbedrijven zien we ook heel slim niches opzoeken en wereldwijd marktleider worden. Zij leveren vaak onderdelen voor complexe systemen en machines. Vaak vergen die onderdelen in hun productie dusdanig precisiewerk, dat je dat ook wel hightech mag noemen. De traditionele metaalbewerking ontwikkelt zich dan ook al langere tijd steeds meer computergestuurd en wordt geavanceerder. Veelal gaat dat om kleinere en middelgrote bedrijven. Siemens bijvoorbeeld levert eindproducten, maar er is een hele groep middelgrote en kleine bedrijven die de onderdelen leveren en daarmee onderdeel zijn van het ecosysteem om de grotere onderneming heen.”

Als gevolg van de toegenomen complexiteit en focus op nichemarkten zien Velzing dat bedrijven steeds meer als netwerk opereren. “De producten worden nauwkeuriger, complexer en dat vraagt om een open samenwerking”, aldus de onderzoeker. “Overigens is ook dat al langere tijd aan de gang in de industrie. De industriesector is wat dat betreft een voorbeeld van open samenwerking. Als je dat vergelijkt met de bouw waar vooral wordt gesproken over prijs en partijen elkaar veelal vanuit wantrouwen tegemoet treden, dan loopt de industrie voorop. Daar wordt gewerkt en gedacht in netwerken, met toeleveranciers van toeleveranciers, waarbij engineers over en weer nauw samenwerken. Natuurlijk is prijs belangrijk, maar minstens zo belangrijk zijn de kwaliteitsaspecten, flexibiliteit, efficiency en snelheid. Dat zou best breder buiten de sector gezien en erkend mogen worden. Andere sectoren kunnen er echt nog wat van leren. Denk aan de zorg, waar in efficiency en effectiviteit nog veel te winnen is. Toch lijkt het benutten van expertise vanuit de industrie in heel andere sectoren als de zorg vooralsnog een brug te ver in Nederland. De eerste stap die we zullen moeten zetten, is het verbeteren van de maatschappelijke positionering van de industrie en het vergroten van het lerend vermogen in de sector. Want hoe ga je ervoor zorgen dat alle inzichten die opgedaan worden, zoals in fieldlabs, worden gedeeld, zodat andere bedrijven binnen de sector er ook van profiteren? Hogescholen kunnen hierbij een belangrijke ondersteunende rol vervullen, met praktijkonderzoek en een passende vertaling naar onderwijs. Daar ligt voor ons nog duidelijk ruimte.

Henk Valk is als CEO van Philips Benelux eindverantwoordelijk voor alle marktactiviteiten van het concern in onze regio. De focus ligt daarbij inmiddels dus op ‘health’: gezond worden, blijven en leven. Dat wordt volgens Valk wereldwijd een steeds belangrijker thema. “We worden met z’n allen steeds ouder en mede daardoor stijgt ook het aantal mensen met chronische ziekten. Aandoeningen die soms gedurende langere tijd onderdeel worden van ons leven. Dat leidt er mede toe dat consumenten steeds nadrukkelijker onderdeel willen zijn van besluiten die rond zorg worden genomen, ze willen grip houden op een eventuele behandeling, maar ook zelf verantwoordelijk zijn voor de mate waarin ze gezond zijn en blijven. Die combinatie is waar wij op moeten inspelen, net als ziekenhuizen, specialisten, huisartsen en verzekeraars. Steeds vaker ook nadrukkelijk samen met hen. De omvang van de benodigde zorg en de kosten daarvan, maken dat we samen steeds meer focus leggen op waardegedreven zorg. Het is minstens zo belangrijk om iemand uit een ziekenhuis te houden als te zorgen voor een goede behandeling als iemand er desondanks toch in belandt. Preventie wint aan importantie, de eerstelijnszorg moet optimaal geëquipeerd zijn om daarin mee te bewegen. Dat is niet zozeer een technologische uitdaging, maar vooral een uitdaging voor het gehele zorgsysteem. Ziekenhuizen worden nu nog afgerekend op het aantal behandelingen, het aantal ligdagen. Dat soort parameters bepaalt de vergoedingen die ze krijgen. Daar moet echt iets in gaan veranderen, omdat er anders geen incentive is om mensen eerder naar huis te laten gaan, meer werk te maken van preventie of te kijken naar andersoortige behandelingen. Willen we komen tot betere zorg tegen lagere kosten, dan is er echt een omslag nodig in het denken en doen binnen de zorg. Bestaande silo’s zullen moeten verdwijnen. Ik zie nog te veel dat ieder vanuit z’n eigen specialisme, z’n eigen deeltje van de behandeling doet. En ook vanuit dat perspectief naar de toekomst kijkt. Terwijl die toekomst er in mijn ogen heel anders uit gaat zien: als je straks bijvoorbeeld allerlei medische alarmering en monitoring op afstand gaat doen, dan heeft het geen zin om dat allemaal regionaal per ziekenhuis en per discipline te regelen. Dat kan op een paar plekken in het land. Een kwestie van op de juiste manier met de beschikbare data omgaan. Dan hoef je niet de cardioloog zelf achter het beeldscherm te zetten, maar laat je die in actie komen als de meetgegevens van een patiënt daar echt aanleiding toe geven.”

Data is in de ogen van Valk dan ook een cruciaal element in de zorg van de toekomst. “Mits je ook echt iets met die data kunt doen”, vult hij direct aan. “Wij proberen daarbij altijd de consument centraal te stellen. Dat is ook een kwestie van afspraken maken. Er zijn bijvoorbeeld meerdere leveranciers van MRI-scanners. Desondanks kunnen die scanners toch met elkaar communiceren en kunnen data worden gekoppeld. Daar zijn heldere afspraken over gemaakt. Moet ook wel, anders is het onmogelijk om tot deugdelijke diagnoses te komen. Het is zaak dat we dit soort afspraken over meerdere systemen en disciplines gaan uitbreiden. Bijvoorbeeld ook door data rond bepaalde ziekten binnen een ziekenhuis bij elkaar te brengen. Wij doen met het Leids Universitair Medisch Centrum een oncologie-project, waarin hoofddomeinen van informatie worden gekoppeld: de beelden van scans, de resultaten van digitaal weefselonderzoek en specifiek DNA van mensen. Op de optelsom van die data laat je leermodellen los, zodat je heel doelgericht tot een mogelijke behandeling komt. Het type kanker, versus DNA, versus verschillende behandelmethoden en uit die formule de beste aanpak destilleren. In plaats van het traditionele pad van trial & error. Met Leiden hebben we een multidisciplinaire aanpak ontwikkeld: verschillende specialismen die samen naar de beelden en data kijken en de keuzes maken. De volgende stap is om ook de patiënt en de familieleden daarbij betrekken: hun wensen en afwegingen mee laten wegen. Wat vind je belangrijker: langer leven of een hogere kwaliteit van leven nu? Dat soort dilemma’s verdient een plek in de keuze voor behandelingen. Als Philips zeggen wij daarbij niet wat de beste behandeling is, dat doen de medisch specialisten. Wij leveren wel de data en de analyses die deze afweging mogelijk maken. En dienstverlening om die behandeling vervolgens in de praktijk mogelijk te maken, in het ziekenhuis of thuis. Je ziet dat we daarbij ook opschuiven in de keten. We bewegen dichter naar de patiënt, naar de thuissituatie, bijvoorbeeld in relatie tot farmacie. Sinds een aantal jaren hebben we de Medido, dat is een kastje dat de medicijnuitgifte regelt: de juiste medicijnen, in de juiste dosis, op het juiste moment. Met name voor mensen die wat verward zijn, is dat een uitkomst. De gemiddelde juistheid van medicijninname kan daarmee van het huidige gemiddelde 35% naar 92%. Dat zijn majeure stappen, die laten zien welke waarde wij met onze producten ook heel praktisch bij mensen thuis kunnen toevoegen. Denken in oplossingen komt steeds meer centraal te staan in plaats van het produceren van apparatuur. Dat is een beweging die ik breder in de metaal & elektrosector zie ontstaan en die naar mijn overtuiging onze sector opnieuw gaat vormen.”

De groeiende rol van technologie in de zorg stelt de betrokken partijen volgens Valk ook voor uitdagingen. “Zeker waar het gaat om preventie en zorg op afstand zie je een wildgroei aan applicaties ontstaan. Vorig jaar alleen al zijn er tienduizend nieuwe zorggerelateerde apps gelanceerd. Hoe maken we daar collectief de juiste keuzes uit? En via welke infrastructuur gaan we die toepassingen laten werken? Wij bouwen daar zelf ook aan mee, om onze eigen applicaties het juiste platform te bieden. Maar we willen die infrastructuur ook best openstellen voor derden. Mits dat echt om waardevolle toepassingen gaat. Maar wie bepaalt dat? Ik begrijp dat de overheid kiest voor marktwerking, maar aan de andere kant: als de overheid helpt om het aantal platforms te beperken en wildgroei aan applicaties tegen te gaan, dan zijn we daar volgens mij allemaal bij gebaat. Ons land is te klein voor vier of vijf verschillende platforms. Dat moeten we niet op z’n beloop laten.”

Diane Tuinebreijer is sinds 2010 HR Directeur van Wärtsilä Nederland. Wärtsilä is marktleider op het gebied van geavanceerde technologieën en totaaloplossingen voor de hele levenscyclus binnen de maritieme en energiemarkt. Ze ziet het bedrijf en de sector in rap tempo veranderen. “We schuiven steeds meer naar cocreatie met klanten”, vertelt ze. “De markt zal nooit meer worden zoals voor de recente crisisjaren. De vraag is blijvend lager, maar vooral ook anders geworden. Bedrijven als de onze kunnen niet meer de markt voorschrijven zoals we dat in het verleden wel hebben gedaan. In plaats daarvan zien we dat technologie ervoor zorgt dat producent en klant steeds meer naar elkaar toegroeien. Wij kunnen bijvoorbeeld van afstand helpen om schepen te laten afmeren. Of onderwaterreparaties doen, waardoor een schip niet meer in een dok hoeft. Dat scheelt enorm veel tijd en kosten. Ook in het hele ontwikkelproces van schepen en energiecentrales wordt steeds meer over en weer meegedacht en meeontwikkeld. Ik denk dat daar talloze kansen liggen, mits wij en onze klanten daarvoor openstaan. Wij vormen intern taskforces om specifieke klanten heen om vanuit alle denkbare disciplines de dienstverlening te optimaliseren.”

Deze hele transitie vindt plaats in een wereld die in nog bredere zin in beweging is. “Dat geldt zeker ook in mijn vakgebied”, aldus Tuinebreijer. “In een land als Nederland zie je dat medewerkers steeds meer waarde hechten aan de ‘purpose’ van het bedrijf. De purpose van Wärtsilä is om duurzame samenlevingen mogelijk te maken door slimme technologieën te benutten. Hier keert de wal het schip: daar waar de scheepseigenaar zijn besluiten voornamelijk nam vanuit kostenoogpunt, zie je nu dat ook sociale aspecten een rol gaan spelen. Denk aan inclusiviteit en de bijdrage aan milieu- en klimaatdoelen. Daarnaast wordt meer flexibiliteit in werken steeds belangrijker, zowel voor mannen als vrouwen. In Nederland wordt hard gewerkt binnen bepaalde tijden. Ik weet dat men dat in sommige andere landen iets slimmer doet en daardoor min of meer ‘ongemerkt’ een betere combinatie van taken realiseert in werk en privé. Soms lijkt het wel of parttime werken in Nederland voor velen noodzaak is, simpelweg vanwege de structuren die we hanteren in de manier waarop ons leven hier is ingericht. In sommige andere landen gaat men bijvoorbeeld soepeler om met werktijden en bestaat thuiswerken officieel niet, terwijl dat toch ook wel gebeurt. Dat is niet per se beter, maar het zou kunnen helpen als wij Nederlanders bereid zouden zijn anders naar de plek van werk in ons leven te kijken. Zonder het op voorhand allemaal in reglementen te willen vangen. In dat kader lijkt het me ook goed om nog eens naar de dynamiek in de sector Metaal & techniek te kijken. De verschillen tussen de bedrijven die daar onderdeel van uitmaken, worden alleen maar groter, en toch wordt geprobeerd dat allemaal in één cao te vangen. In mijn ogen is dat niet meer de geschiktste vorm.”

Nieuwe marktomstandigheden en de snelle technologische ontwikkeling stellen nieuwe eisen aan mensen, ook binnen Wärtsilä. Tuinebreijer: “We moeten niet onderschatten hoe fundamenteel het werk aan het veranderen is. De impact daarvan vind ik best spannend. We vragen van mensen loyaliteit en betrokkenheid, in een beweging waarvan ze niet altijd de uitkomsten op voorhand kunnen overzien. Dat kan tamelijk bedreigend zijn. Vooruitlopend op dit inzicht zijn we in 2017 een project ‘Step Ahead’ gestart. Dit langlopende project heeft tot doel dat medewerkers het roer van hun eigen leven zo stevig mogelijk in eigen hand houden en mee – kunnen – bewegen met de veranderende wereld. Wij stimuleren mensen om te werken aan hun weerbaarheid en veerkracht. Het is hun eigen verantwoordelijkheid om te zorgen dat ze mee kunnen blijven doen. Wij proberen met scholing, maar ook in de ontwikkeling van cultuur, de medewerkers zo goed mogelijk te begeleiden. Zeker in een bedrijf dat wereldwijd actief is, kom je onder meer op cultureel gebied belangrijke verschillen tegen. Om maar een paar voorbeelden te noemen: een introverte Fin is heel anders dan een introverte Amerikaan en een Aziatische collega is niet gewend om feedback te geven, zeker niet richting een leidinggevende. Dus is er geen alomvattend programma waarmee we de ontwikkeling en mindset van mensen richting kunnen geven. Wat in het ene land goed werkt, is elders een absolute no-go. We proberen onder meer met programma’s als Step Ahead maatwerk te bieden in de manier waarop mensen zich kunnen ontwikkelen.”

Ab van der Touw was tot voor kort CEO van Siemens Nederland, is vicevoorzitter van FME en als commissaris en adviseur betrokken bij talloze commerciële en maatschappelijke organisaties. Hij zag ‘zijn’ Siemens in de afgelopen jaren steeds meer transformeren van een sterk centraal georganiseerd bedrijf tot een organisatie die in staat is nauw samen te werken met klanten en leveranciers. “Cocreatie wint aan kracht en belang”, vertelt hij. “Dat versnelt de innovatie en de grip op kosten enorm. Zo is het bijvoorbeeld gelukt om ten aanzien van windenergie in drie jaar tijd zeventig procent kostenbesparing te behalen. Spectaculair! Een direct gevolg van het feit dat alle onderdelen van de keten in cocreatie samen optimaliseren. Siemens heeft zich ontwikkeld tot een pionier in niet alleen technologische innovatie, maar ook in nieuwe vormen van samenwerking die nodig zijn om die innovaties daadwerkelijk effectief te laten zijn. Bijvoorbeeld door processen te optimaliseren. Onze eerste grote klant in digitalisering was de Duitse automobielindustrie. Wij werden uitgedaagd om te helpen hun processen intelligenter en efficiënter te maken. Bij BMW en Daimler is dat nu top of the bill. Voor ons een prachtig platform om kennis te ontwikkelen die we vervolgens ook in andere industrieën hebben kunnen toepassen. Bijvoorbeeld in de energieproductie. Daarbij hebben we zelf overigens nooit de R&D van onze kernactiviteiten uitbesteed. Wij werken nog steeds vanuit onze eigen laboratoria. Dat stelt ons ook in staat om onszelf vanuit eigen kracht opnieuw uit te vinden. Volgens mij komt die keuze voort uit de Duitse ingenieurscultuur: de ‘Fachman’ staat daar in alle opzichten hoog in aanzien. Vakmanschap en vakkennis zijn essentieel om echt te kunnen vernieuwen. In ons geval: te transformeren van grote motoren en compressoren en hardcore staal via consumentenelektronica naar complexe, industriële hightech, energie, mobiliteit en gezondheidszorg.” Van der Touw glimlacht. “Ik heb het nog volop over ‘ons’, dus je merkt dat ik me ondanks mijn recente pensioen nog zeer verbonden voel met het bedrijf.”

Als het gaat om de ontwikkeling en waardering van vakmanschap ziet Van der Touw een belangrijke taak weggelegd voor het onderwijs in Nederland. “Op de scholen in ons land zie je dat kinderen pas rond hun veertiende voor het eerst kennismaken met techniek. Als ze er überhaupt al mee in aanraking komen. Natuurlijk worden er steeds meer computers en iPads gebruikt om lesstof over te brengen, maar het gaat veel te weinig over de vraag hoe die computers werken, hoe je software ontwikkelt, hoe systemen en materialen in elkaar zitten. Daar moeten we echt iets aan doen. Haal het naar voren: wiskunde, materiaalkunde, proefjes doen. Start daarmee als kinderen zes jaar zijn. Leer ze spelenderwijs wat technologie is en kan. Proefondervindelijk leren is van onschatbare waarde. Ons huidige stelsel is nog steeds gebouwd op een middeleeuwse aanpak: leren uit boeken en dan naar de praktijk vertalen. Dat kan echt niet meer. Niet alleen als het gaat om techniek, maar ook om de brede ontwikkeling van nieuwe competenties en skills, die in de toekomst van belang zijn. Ik pleit er daarom voor dat thema’s in het onderwijs veel integraler worden benaderd: leer vanuit een breder, holistisch perspectief, koppel bijvoorbeeld geschiedenis aan aardrijkskunde en biologie. Laat kinderen de samenhang zien, dan ontstijg je de materie en kom je verder. Als je erover nadenkt, is het toch belachelijk dat wij kinderen gedurende een schooldag ieder uur iets compleet anders laten doen? Het eerste uur Engels, het tweede uur geschiedenis, dan Nederlands en vervolgens rekenen. Stel je voor dat je dat als volwassene zou moeten doen tijdens je werk: dan kom je toch nergens? Het onderwijs, de leraren, ze moeten uit hun kokers, alleen dan komen we tot een fundamenteel nieuw ontwerp van hoe we in ons land leren. Kijk opnieuw naar wat de kinderen en jongeren écht nodig hebben en maak keuzes. Wat mij betreft ook kiezen voor schooldagen die langer duren: van 8 tot 17 uur, samen eten, samen huiswerk maken, samen werken en ontwikkelen, ook sociaal. Dat is de basis onder een cultuur van groeien en vernieuwen, die ook na de schoolperiode blijft bestaan. Je hoort tegenwoordig vaak de term ‘levenslang leren’. De gedachte erachter onderschrijf ik, maar het frame is verkeerd: het klinkt als een straf! Lang leve het leren, lijkt me passender. En ook hierbij geldt: we moeten uit onze kokers. Bij de FME kijken we nu nadrukkelijk naar de opleidingsvraag, ook voor 40-plussers. Omscholen, mensen ‘digitaal’ maken, ook als ze al een technische achtergrond hebben. Gebaseerd op de vaardigheden die gevraagd worden en de talenten die mensen hebben. Het is belangrijk om met mensen een stapje achteruit te doen, het speelveld van kansen te overzien – ook buiten hun huidige baan – en dan ontwikkelpaden uit te stippelen. Concreet en haalbaar. En vooral: nu!”

De oproep van Van der Touw voor een nieuwe kijk op scholing en ontwikkeling hangt samen met zijn pleidooi om in Nederland meer durf te tonen als het gaat om innoveren. Van der Touw: “De overheid kan daarin een belangrijke rol spelen. We komen uit een tijd waarin de overheid de kennis in handen had en de industrie uitvoerde. Het ministerie en de spoorwegbeheerder ontwikkelden bijvoorbeeld nieuwe trams en treinen en de industrie voerde dat vervolgens uit volgens opgelegde gedetailleerde specificaties. Nu is de overheid lean and mean geworden. Dus schakelen ze heel dure ingenieursbureaus in die gaan ontwerpen, maar met alle respect: dat levert nooit top notch design op, want die kennis zit bij de industrie. Daar vindt immers de echte R&D plaats. En dus wordt de technologie van gisteren als norm gesteld. Daar gaat het fout. We zullen publiek-privaat moeten cocreëren. Samen praten over de techniek van morgen, samen op basis daarvan de specificaties definiëren en dan aanbesteden. Bij die laatste stap mogen omwille van concurrentie en zorgvuldigheid de luiken weer dicht, zolang de gezamenlijkheid in de eerste stappen maar niet wordt overgeslagen.”

Succesvol samen ontwikkelen vraagt volgens Van der Touw ook om een maatschappij met voldoende cohesie en oog voor behoeften vanuit de diverse geledingen waaruit ze bestaat. “Tweedeling is een reëel gevaar”, stelt hij. “Voor je het weet, komen we in een situatie terecht met dichtbevolkte metropolen waarin mensen hoogopgeleid zijn, banen hebben en alle voordelen genieten die daarbij horen. Met daarnaast een buitengebied vol achterblijvers en drop-outs uit de stad, die allemaal buiten de boot vallen. Met alle maatschappelijke schade van dien. Iets als de Zuidas is in mijn ogen een heel fout model, een eenzijdige, onnatuurlijke wereld vol klonen van elkaar. Geen cross-overs. In de verzuiling van vroeger zaten alle sociale lagen samen, daar bleven de mensen elkaar zien en was er oog voor elkaar, ondanks verschillen in opleiding of status. Dat zorgde ook voor emancipatie. Die zuilen zijn er niet meer en we zullen dus moeten werken aan nieuwe vormen van dwarsverbanden door alle sociale lagen heen. Bijvoorbeeld in stedenbouwkundige oplossingen: geen mogelijkheden meer voor scheiding van groepen en klassen, maar altijd uitgaan van een ideale mix.”

Terug naar de sector Metaal & Elektro: wat is richting de toekomst het juiste devies? Van der Touw: “Durf te kiezen! En dus ook tijdig met dingen te stoppen. Grofweg geldt wat mij betreft: alles wat makkelijk te kopiëren is, zal voor de sector in Nederland als business wegvallen. Ik denk bijvoorbeeld dat Siemens over vijf jaar geen treinstellen meer zal maken. Dat kunnen de Chinezen dan veel sneller en met veel meer schaalgrootte. Bedrijven doen er verstandig aan dit soort productiewerk proactief richting landen als China te outsourcen. Zodat we ons hier kunnen richten op hoogwaardige kennisontwikkeling en de echt innovatieve productie die daaruit volgt. Dat doet in eerste instantie misschien pijn, maar levert uiteindelijk veel meer op. Of zoals de Duitsers zeggen: ‘Lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne ende’. En zo is het.”

Doekle Terpstra voorziet als voorzitter van UNETO-VNI een hele upgrading van de installatiebranche. “Je ziet dat een aantal bedrijven zich al positioneert als technisch dienstverlener in plaats van uitsluitend als installateur”, vertelt hij. “Zij nemen zelfs de rol van hoofdaannemer aan in grote bouwprojecten. Dat hadden we tien jaar geleden niet durven denken. In een aantal projecten zie je dat de architect de aannemer overslaat en direct in gesprek gaat met de installateur. Een fascinerende ontwikkeling. Vroeger bouwde je de buitenkant en moest je ook nog iets met de binnenkant. Het installatiestuk was een sluitpost. Dat zie je nu compleet omdraaien: de gebruikstoepassingen van een bouwwerk komen centraal te staan. De binnenkant is waar alles nu om draait. De installatiequote – het aandeel dat de technische installaties uitmaken van de totale bouwsom – is in een paar jaar tijd gestegen van 25% naar ruim 40%. En die groei zet door. Als branche moeten we ervoor zorgen dat we in staat zijn om die nieuwe, meer leidende rol daadwerkelijk te gaan vervullen. Dat is nog best een uitdaging, ook al omdat het profiel van de branche erg divers is. Er is veel variëteit: in grootte van ondernemingen, in focus en aandachtsgebieden, en er is sprake van een verregaande specialisatie. Een bedrijf als Engie heeft een heel andere agenda dan bijvoorbeeld de lokale installateur. Toch hebben ze allebei in die nieuwe werkelijkheid een rol te vervullen. De kunst wordt om die goed te verbinden en als branche in z’n geheel de onderliggende veranderingen te faciliteren. Interessant is bijvoorbeeld de vraag hoe je in die nieuwe wereld een cao inricht. Sommige bedrijven geven aan dat ze nu een projectenhuis zijn in plaats van een functiehuis. De branchegrenzen lijken in toenemende mate bepaald door de cao, en bestaan dus hooguit nog op papier. Daarnaast wordt in cao’s nog onvoldoende rekening gehouden met de enorme transformatie die de sector ondergaat. Die brengt ook nieuwe functies met zich mee die niet meer in het functiegebouw passen en die de aard van de branche bovendien veranderen. Van de sociale partners vraagt dat om in de groene wei te gaan staan, samen waar te nemen wat er om ons heen gebeurt en te bepalen welke support nodig is om succesvol te kunnen zijn. Het gaat niet om sociaal elimineren, maar om een nieuw perspectief uit te denken voor de komende jaren. Durven experimenteren: trial and error in plaats van controle en beheersing.”

De veranderende rol en impact van de installatiebranche heeft ook gevolgen voor de toegevoegde waarde van brancheorganisatie UNETO-VNI. Meer dan ooit draait het volgens Terpstra daarbij om het leggen van verbindingen, binnen de branche en naar buiten toe. “Zo proberen we de mindset te veranderen. Partijen in de branche assertiever te maken en hun nieuwe rol te laten pakken. Daarbij moeten we de innovatiepotentie van kleine bedrijven koppelen aan de slagkracht van de grotere. Onze ambitie is om de branche voldoende toe te rusten om met de transformatie om te gaan en die zelf mede richting te geven. Belangrijke uitdaging daarbij is het opleiden van de mensen die bij de bedrijven werken. Zij zullen zich hele nieuwe skills eigen moeten maken om mee te kunnen blijven doen in een snel digitaliserende werkomgeving. Als dat niet lukt, groeit de tweedeling in onze maatschappij en verliezen onze bedrijven hun concurrentiepositie. De middelen die hiervoor beschikbaar zijn, blijken ontoereikend, ook vanuit de overheid. Ik vind dat echt merkwaardig, aangezien diezelfde overheid luidkeels verkondigt dat techniek allesbepalend is voor een gezonde, internationale concurrentiepositie. Boter bij de vis, denk ik dan. En dat zou overigens in een veel bredere context van onderwijs moeten gebeuren. Ik ben betrokken bij het Nationale Techniekpact, omdat ik vind dat techniek een integraal onderdeel van het basisonderwijs zou moeten zijn. Kinderen moeten op jonge leeftijd al nieuwsgierig gemaakt worden naar techniek. Nu moet een kind vanaf zijn 12^e kiezen. Hoe kan een kind dan kiezen voor techniek als het daar nooit mee in aanraking is geweest? Daar zit echt een weeffout in hoe ons onderwijs is georganiseerd: iedereen erkent dat technologie oplossingen biedt voor grote maatschappelijke vraagstukken, iedereen snapt dat we straks mensen nodig hebben die deze technologie kunnen ontwikkelen, begrijpen en toepassen, maar we geven het nog geen plek in de basis van ons onderwijs. Daar hebben we als land echt nog werk te doen.”

Wat Terpstra betreft, begint dat werk bij het juiste besef van de kracht die we als Nederland in internationaal perspectief hebben. “Nederland heeft vaardigheden in huis die geen enkel land ter wereld heeft. Nederlanders zijn creatief, kunnen verbinden, zijn nieuwsgierig en kunnen samenwerken. Dat zit in ons DNA, kijk maar naar het poldermodel. We hebben die unieke talenten, maar we meten ons als het erop aankomt altijd af aan de kwaliteit van specialisten in bijvoorbeeld India en China. En dus zien we onze eigen kracht over het hoofd. Ons Techniekpact wordt internationaal gekopieerd, maar voor het succes ervan zijn soft skills en cultuur belangrijk en de manier waarop een land is ingericht. Juist die combinatie maakt ons zo krachtig. We moeten deze alleen zien te activeren. Dat is geen kwestie van beleid: je moet gewoon kapitaliseren op de energie die in mensen zelf zit, dan komen de meest fantastische dingen op gang. Mijn boodschap aan de overheid is: help dit te faciliteren. Kijk wat relevant is, wat interessant is en waar we meer mee moeten doen. Ik ben trots op wat wij onder de noemer van techniek doen, waar de mensen en bedrijven in het land op dit moment toe in staat zijn. De sleutel van succes zit in het samenwerken, het verbinden, het aandurven om met elkaar te delen en te leren. En de effecten daarvan meetbaar te maken. Of liever nog: merkbaar. Volg met elkaar wat de concrete resultaten zijn, analyseer ze en maak ze groter door ze vervolgens ook elders toe te passen. Wat mij betreft vanuit regionaal perspectief. Want de regio’s gaan het doen in de komende jaren, daar zit de kracht. De gedachte dat het land te besturen is vanonder de Haagse stolp is passé. Het sociale domein en de zorg voeren we al op gemeentelijk niveau uit en dat gaat ook gebeuren met de energietransitie. De kunst wordt om dat niet te laten leiden tot versplintering en het vooropstellen van plaatselijke deelbelangen. Hoe complex ook, het blijft belangrijk dat regio’s kunnen kapitaliseren op kennis, dat oplossingen van onderaf komen. De coördinatiemechanismen die we als land hebben gehad, werken niet meer. Nederland moet op zoek naar andere manieren om de verbinding te maken.

Doekle Terpstra ondervond recent zelf nog het belang van de veranderende rol van het installatiebedrijf bij een ‘vernieuwbouw’ van zijn eigen huis. “Mijn wens was om het huis te verduurzamen zonder dat ik precies wist welk doel ik had. Daardoor stelde ik niet de juiste vragen, want ik wist niet wat er technisch mogelijk was en welke concepten er waren. Ik schakelde de installateur pas in nadat ik afspraken had gemaakt met de architect en de aannemer. Daar ging het dus fout, want een aantal technische concepten is dan al niet meer in te passen. De installateur is dan de sluitpost van het project, terwijl de technische installaties al in de ontwerpfase moeten worden meegenomen. Nu was Iedereen in de keten gefrustreerd. De keten van architect, aannemer en installateur heeft niet het resultaat kunnen leveren waar ik als opdrachtgever behoefte aan had. Een gemiste kans!”

Tjeuvo Verhoeven is DGA van Verhoeven Constructie in Zevenbergen, een derde generatie familiebedrijf. Verhoeven Constructie is gericht op de petrochemische industrie en levert producten aan technische dienstverleners, zoals Visser & Smit Hanab en Engie. Het bedrijf telt 16 mensen en is daarmee groter dan het gemiddelde lidbedrijf van de Metaalunie. Binnen Koninklijke Metaalunie is Tjeuvo dagelijks bestuurslid en voorzitter van commissie ondernemerszaken. Fried Kaanen is DGA van Bosch Scharnieren, een producent van maatwerk scharnieren voor de Europese industrie, dat 25 medewerkers telt. Bosch Scharnieren richt zich als specialist op een nichemarkt en levert aan zowel kleine als grote bedrijven in heel West-Europa. Fried is voorzitter van de Metaalunie en vice- voorzitter van MKB Nederland.

Beide ondernemers delen de bredere zorgen die heersen over de mate waarin het onderwijs aansluiting vindt bij bestaande en toekomstige eisen die de arbeidsmarkt stelt. “Er blijft een roep om technisch geschoolde mensen en tegelijkertijd zie je ook een verschuiving naar multi-inzetbaarheid”, aldus Kraanen. “We zoeken dus meer naar ‘CNC- geschoolden’. Dat zijn mensen die computergestuurde machines kunnen bedienen en programmeren, maar ook kennis hebben van het proces waarbinnen deze machines opereren. Dat betekent mijns inziens dat er ook een schone taak ligt voor ons als mkb’ers, om onszelf aantrekkelijk te maken voor jonge mensen en dat samen met het onderwijs te doen.”

Om te komen tot innovatieversnelling in de maakindustrie is het programma Smart Industry opgezet. De uitdaging die daaruit volgt, is om bedrijven in de toeleveringsketen aan grote ondernemingen mee te laten komen in de benodigde snelheid van vernieuwing. “Dat zijn met name mkb-bedrijven”, vertelt Verhoeven. “Koninklijke Metaalunie heeft een onderzoek laten uitvoeren waarin zij meer aandacht vraagt voor procesinnovatie. Mkb-bedrijven zullen mee moeten in de productiviteitsverhoging om de voorsprong van Nederland als betrokken ondernemingen gezamenlijk te kunnen behouden. En dat wordt vooral gerealiseerd door procesinnovatie. Voor een aantal mkb-bedrijven lijkt dit nog een ver-van-mijn-bedshow. Logisch, aangezien veel ondernemers bezig zijn met de orders en oplossingen voor de klantvraag van vandaag. De dagelijkse bedrijfsvoering vergt veel en de vraag is of er nog voldoende mentale ruimte en energie is om over de dag van morgen na te denken.” Kaanen vult aan: “Daarbij is wel wat begeleiding welkom. En dan kom je automatisch bij de brancheorganisaties terecht. Er moet een vertaalslag plaatsvinden van het hogere begrip innovatie naar de praktische uitwerking voor de ondernemer. Daarnaast ben ik van mening dat we collectief lang koers moeten houden – het besef sijpelt langzaam door, dus tijd is een belangrijke factor. We moeten het praktisch houden, een concrete vertaalslag maken van het beleid om het te laten landen bij de dagelijkse praktijk in de regio, bij de bedrijven waar het echt moet gebeuren!”

Met name in de petrochemische industrie ziet Verhoeven klanten steeds meer schuiven naar projectmanagementbureaus. Daarbij dreigt de kennis bij klanten over producten en systemen steeds meer weg te lekken. Verhoeven: “Onze klanten verwachten en bestellen meer dienstverlenende activiteiten, omdat zij zichzelf in toenemende mate richten op het projectmanagement. Zie het als een groot netwerk, binnenin zitten de grote fabrieken, daaromheen een paar grote hoofdaannemers aangevuld met een hele groep onderaannemers met zeer specifieke kennis”. Kaanen vult aan: “Een andere uitdaging is dat de vraag sterk teruggaat naar kleine bestellingen en een zeer korte levertijd. De risico’s voor de grote fabrieken zijn te groot, korte levertijden zijn cruciaal. Voor het mkb in de toeleveringsketen betekent dit dat je een prima boterham kunt verdienen, mits je in staat bent om productiviteitsstijging te realiseren. Procesinnovatie is daarbij cruciaal. De eindvraag wordt generieker, dat is inherent aan ketenregisseurs en naarmate je verder in de keten gaat naar de toeleveranciers, wordt het steeds specialistischer. En die trend is nog lang niet over.”

Jos Kleiboer ziet als directeur Beleid van Koninklijke Metaalunie, naast milieu- en klimaatdoelstellingen, een aantal dominante trends die ‘zijn’ sector de komende tijd zullen vormen. “Recycling van metaalproducten is zo’n beweging”, vertelt hij. “De trend daarbinnen is dat steeds meer focus ligt op zogeheten ‘korte loops’ en niet meer uitsluitend op het eindproduct. Recycling in kortere loops betekent dat het product niet aan het eind van het gebruik wordt gerecycled, maar dat onderdelen of deelproducten al eerder in hergebruik worden genomen. Lange ketens van recycling kosten namelijk veel energie. Vergelijk het met de manier waarop gemeenten tegenwoordig de gladheidbestrijding inrichten. Vroeger kochten ze strooiwagens, die vervolgens werden afgeschreven en verkocht. Zonder te weten waar het eindproduct uiteindelijk bleef. Nu zien we andere concepten. De gemeente koopt geen auto’s meer in, maar koopt ‘de ijsvrije weg’ als dienst in. De leverancier daarvan houdt grip op de auto en kan modules waaruit de auto is opgebouwd makkelijker tussentijds vervangen, herstellen en onderdelen hergebruiken zodra die eraan toe zijn. De strooiwagen kan daardoor langer doorrijden, waarbij de opbrengst ervan, de dienstverlening, meer centraal komt te staan. Dat wordt ook wel ‘servitization’ genoemd, een trend die op steeds grotere schaal in de maaksector voorkomt.”

Kleiboer ziet naast de opkomst van dienstverleningsconcepten nog een andere fundamentele verandering in de manier waarop binnen de sector wordt geproduceerd: cocreatie vanuit netwerken, in plaats van sturing vanuit traditionele ketens. “We bewegen weg van de traditionele ketens waarin degene die het product bedenkt, de regie voert over de gehele totstandkoming daarvan. Meer en meer zie je dat bijvoorbeeld de partij die de producten of delen van producten produceert, gaat meedenken met het ontwerp van het product aan de voorkant. Simpelweg omdat ze met hun expertise kunnen helpen om tot een beter ontwerp en dus een beter eindproduct te komen. En dat geldt ook voor partijen in de tussenliggende schakels. De grenzen daartussen vervagen, er wordt meer over schuttingen heen gekeken en meegedacht op basis van een netwerk van expertises in plaats van een strikte keten. Dat stelt ondernemers voor keuzes, zeker in het mkb: heb ik de ambitie om op te schuiven in de keten en in bredere zin waarde toe te voegen of zit mijn voornaamste kracht juist in het zo efficiënt en flexibel mogelijk invullen van mijn specifieke niche binnen het productieproces? Beide opties vragen om een andere manier van denken, het niet meer klakkeloos uitvoeren van een opdracht. Denken vanuit je optimale toegevoegde waarde, die maakt dat je minder snel uit een productieproces kan worden weggestreept. Een kans en een noodzaak dus. En het gaat bepaald niet altijd vanzelf. De samenwerking tussen bedrijven, bijvoorbeeld om competenties te verenigen, blijkt soms buitengewoon lastig. Waar ligt het risico? En waar ligt de opbrengst? Dat zijn vragen die steeds vaker de kop opsteken nu er in dit soort nieuwe modellen wordt gedacht en gewerkt. Toch zie ik dat wij in Nederland erin slagen om tot die nieuwe vormen van productie in netwerken te komen. Dat heeft alles te maken met hoe de Nederlandse industrie in elkaar zit. Nederland levert bijvoorbeeld heel veel toe aan Duitse bedrijven. Bedrijven in Duitsland doen veel dingen in eigen beheer, bezitten een groot deel van de productieketen en zijn qua omvang vaak groter, maar zijn daarom veelal ook generiek. Het specialisme en de flexibiliteit die Nederlandse bedrijven kunnen bieden, is absoluut complementair daaraan. Ter illustratie: auto’s en vliegtuigen in de hele wereld zitten vol Nederlandse onderdelen. Sommige automodellen worden zelfs in elkaar geschroefd in Nederland en we maken robots voor de auto-industrie. Het Nederlandse bedrijfsleven, en niet in de minste plaats het mkb, staat bekend om haar vermogen in oplossingen te denken.”

Versmelting ziet Kleiboer niet alleen in de manier waarop ondernemingen samen tot productie komen, maar ook in de mate waarin metaal en elektronica en data in die producten samenkomen. “Technologie wordt in alle opzichten steeds dominanter”, aldus Kleiboer. “Veel producten zijn een combinatie van fysiek product en besturingssysteem plus software. Op dat snijvlak komen bedrijven steeds nadrukkelijker terecht. Heel veel software zullen ze inkopen om in te kunnen bouwen in het product en de producten zullen steeds meer gemodificeerd worden voor specifieke vormen van gebruik. Dus in feite koopt men onderdelen in en maakt men er een heel andere machine van. We zien dus veel data-leveranciers en softwarepartijen in de sector toetreden die samen met de industrie het product gaan maken. Als je kijkt naar de industriebeurs in Hannover bijvoorbeeld, dan heeft Microsoft daar de grootste stand. Of Siemens, die zich nog maar richt op een heel klein stukje hardware en veel meer gericht is op het ontwerp van slimme software. De grote softwarebedrijven hebben inmiddels een belangrijke positie gekregen in de industrietak. Niet voor niks wordt in toenemende mate gesproken over de technologische industrie, een soort samenstel van de traditionele sector Metaal & Electro en de IT- en softwareontwikkelaars. Waarbij je overigens ook met de introductie van nieuwe productiemethoden zoals 3D-printing ziet hoe die werelden naar elkaar toegroeien. Nu nog vrij duur, ingewikkeld en langzaam, maar op termijn een technologie om rekening mee te houden.”

Al deze ontwikkelingen zorgen voor aanvullende uitdagingen op een toch al lastige arbeidsmarkt. “Technisch personeel is schaars, dat mag inmiddels genoegzaam bekend zijn”, stelt Kleiboer. “Maar door de groeiende invloed van technologie in de breedte moeten steeds meer mensen in staat zijn om ermee te werken, ook in functies die in de basis wellicht minder technisch zijn. Kennis van het handelingsproces en de vaardigheid om digitaal te kunnen worden, zijn in onze sector een must. En in de maatschappij als geheel. Daarom is het zo belangrijk dat we als land investeren in techniek, zowel in het onderwijs als in de mate waarin mensen er in het dagelijkse leven mee leren omgaan. Van heel praktische toepassingen tot hoogwaardige kennisontwikkeling. Wat dat laatste betreft, zetten we in Nederland in op het bevorderen van samenwerking tussen bedrijven en kennisinstellingen binnen het Smart Industry-programma, waarin zogeheten ‘fieldlabs’ centraal staan: fysieke plekken waar partijen elkaar rond specifieke technologieën kunnen treffen en kunnen experimenteren. Met als doel om kennis te ontwikkelen en te delen. Ik ben best positief over de ontwikkelingen die je daarbinnen ziet, al denk ik dat het nog niet voor onze gehele sector of de BV Nederland tot optimale resultaten komt. De aansluiting tussen kennisinstituten en bedrijfsleven kan beter, dat zie je ook in de landen om ons heen. Daar is voor ons allemaal nog werk aan de winkel.”

Raymond van Hattem is sinds enkele maanden hr-directeur van ProRail. Hij werkte hiervoor bij de Rabobank Groep en daarvoor bij KPN. Twintig jaar ervaring in hr, binnen zeer uiteenlopende sectoren. “In welke sector ik nu werk? Wij noemen het de spoorsector en spreken daarbij liever van een ecosysteem. Metaal en elektro vormen daarin een belangrijk onderdeel: we nemen veel metaal af in de vorm van rails, bruggen en bevestigingsmaterialen en we gebruiken heel veel elektrotechniek. Daarnaast groeit de component ICT en software sterk. We staan bijvoorbeeld aan de vooravond van de introductie van een nieuw spoorbeveiligingssysteem. Dat alleen al is een investering van zes à zeven miljard euro, naast de reguliere jaarlijkse investering van twee miljard die we in de spoorinfrastructuur stoppen. Duizelingwekkende bedragen die horen bij imposante bouwwerken en onmisbare systemen. Die we steeds slimmer kunnen aanleggen, beheren en onderhouden. ICT, en met name data, speelt daarin richting de toekomst een cruciale rol. Een voorbeeld: al decennialang laten we meettreinen rondrijden om de staat van het spoor te onderzoeken. Dat gaan we binnenkort met behulp van de gewone treinen doen. Die gaan we uitrusten met apparatuur die nodig is om zwakke plekken op te sporen, heel fijnmazig. Dat levert ons een schat aan gegevens op die helpen om onderhoud planmatiger uit te voeren. Hoe minder we dat ad hoc hoeven doen, hoe minder overlast. Het vraagt wel nieuwe competenties van ons: mensen die met de beschikbare data om kunnen gaan, die tijdig de juiste analyses kunnen maken. Dat is een van de uitdagingen die wij op het gebied van werving en ontwikkeling van medewerkers het hoofd moeten bieden.”

Uitdagingen die volgens Van Hattem ook hun weerslag hebben op de wijze waarop de cultuur binnen ProRail zich zou moeten ontwikkelen. “We kunnen nog meer uit onze mensen halen”, stelt hij. “Er zit veel passie bij mensen, maar soms moeten we ze prikkelen om meer eigenaarschap te tonen. De mate waarin mensen buiten hun werk verantwoordelijkheden durven nemen, bijvoorbeeld in vrijwilligerswerk, in het opknappen van hun huis of bij de sportclub: dat is wat we ook intern willen terugzien. Het is aan ons gezamenlijk om de context te creëren waarbinnen mensen dat durven en willen doen. Dat betekent: verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen, elkaar aanspreken en feedback geven. Dat is van groot belang om de veranderingen van de komende tijd daadwerkelijk te kunnen realiseren. We moeten komen tot een bredere rolopvatting, meer gezamenlijkheid, het denken in ketens en verbinding.”

Een dergelijke interne verandering vraagt volgens Van Hattem om focus en heldere keuzes. “Als directie bepalen we nu een strategie voor drie tot vijf jaar vooruit, waarbinnen ook de recente wens wordt verwerkt van de overheid om te transformeren van een bv naar een zbo, een zelfstandig bestuursorgaan binnen de overheid. De afgelopen tijd heb ik intern vrij veel gehoord: zo’n strategie maken we altijd, maar uiteindelijk komt er toch niet veel van terecht. Mensen zijn wat sceptisch en ik snap dat, gelet op de dynamiek waaruit we komen. ProRail is vaak de plek geweest waar de bliksem insloeg als er wat aan te merken was over de kwaliteit van het spoorwegvervoer in ons land. En echt niet altijd terecht. Maar we moeten nu als organisatie naar de toekomst kijken. De behoefte om per spoor te reizen en vervoeren, groeit met procenten per jaar. De aantrekkende economie maakt dat ons land snel dichtslibt, zeker rond de grote steden. Het is aan ons om ervoor te zorgen dat het spoor een belangrijke rol kan spelen in het bereikbaar en mobiel houden van Nederland. Dat is een maatschappelijke taak, die vraagt om executiekracht, om twintig plannen echt uit te voeren en niet honderd te bedenken. En met dingen durven stoppen. Ik ben ervan overtuigd dat we dat als bedrijf kunnen. Als we over vijf jaar terugkijken, zien we een ander ProRail, met een cultuur die ruimte geeft en tot geluk leidt. Waar mensen meer van zichzelf meenemen en laten zien, in een inspirerende fysieke werkomgeving. Ik kom uit werkomgevingen die helemaal open zijn. In dit bijzondere gebouw in Utrecht zit alles in kamertjes, het is hokkerig, nodigt niet uit om contact te maken en elkaar te treffen. Dat moet hier wat mij betreft volgend jaar al anders zijn. Wanneer het lukt om intern onze blik te verbreden, dan lukt dat ook extern. We zijn nu heel erg spoorgericht, misschien mogen we op termijn meer mobiliteitsgericht zijn, denkend in bredere oplossingen voor vervoer. Over de huidige grenzen heen. We hebben de competenties is huis om dat te kunnen, gelet op de manier waarop we allerlei sectoren en disciplines met elkaar weten te verbinden bij het aanleggen van tracés, het bouwen en vernieuwen van stations en het verbeteren van de veiligheid. Dat gaat om veel meer dan verstand hebben van rails. Wij dragen de verantwoordelijkheid voor de realisatie van grote en zeer kostbare projecten, zijn grootafnemer van ingenieurs, bouwbedrijven en rail-infrabedrijven. Weten hoe je dergelijke trajecten aanbesteedt en in regie houdt. Dat zijn vaardigheden waar Nederland in de toekomst wellicht op nog meer terreinen van zou kunnen profiteren. Ik wil er graag aan bijdragen dat we daar als ProRail klaar voor zijn.”

Voorzitter Lucien Perizonius en directeur Petra Deterink van de Verenigde Maakindustrie Oost (VMO) zien in Oost-Nederland een groeiend besef van de uitdagingen die de sector Metaal & Elektro heeft. “Het merendeel van onze leden ervaart inmiddels in de praktijk dat hun rol in ketens aan het veranderen is”, aldus Perizonius. “Ze merken dat klanten steeds nadrukkelijker willen meedenken over het eindproduct en de totstandkoming daarvan. En ze voelen dat ook van hen wordt verwacht dat ze buiten hun eigen domein een bijdrage leveren. De vraag die centraal staat, is hoe de businesscase eruit komt te zien en welke rol innovatie daarbij speelt. Hoe gaat die nieuwe maakindustrie gestalte krijgen? Daarin speelt de beschikbaarheid van goed geschoold personeel, met de juiste competenties, een belangrijke rol. De uitstroom van medewerkers wordt nu iets vertraagd omdat men langer moet doorwerken, maar de tekorten worden steeds duidelijker zichtbaar. Dat wordt een cruciale factor in de mate waarin bedrijven in staat zijn tijdig en met voldoende kracht te innoveren.”

In de innovatie van de maakindustrie, zeker voor kleinere bedrijven, zouden de zogeheten ‘fieldlabs’ in de regio een belangrijke rol moeten vervullen. Deze ‘field laboratories’ zijn bedoeld als werkplaats die laagdrempelige toegang biedt tot het experimenteren met nieuwe technologieën, bijvoorbeeld voor robotlassen. Plekken dus waar kennis en praktische apparatuur samenkomen. Volgens Deterink worden deze door bedrijven echter nog in onvoldoende mate gevonden. “Ik ken een robotiseringslab in de buurt waar geroepen wordt dat nog te weinig bedrijven gebruikmaken van hun kennis en faciliteiten. Misschien komt het doordat dergelijke labs niet altijd op zichzelf zijn georganiseerd, maar onderdeel uitmaken van een bijvoorbeeld een onderwijsinstelling.” Perizonius vult aan: “Ook wordt door de overheid veel energie gestoken in het stimuleren van innovatie , maar het gebeurt net te weinig praktisch. Het blijft een beetje hangen op beleidsmatig niveau en daardoor worden bedrijven onvoldoende bereikt. Ik denk dat daar voor ons een belangrijke rol ligt. Als belangenorganisatie genieten we het vertrouwen van onze leden, waardoor wij kunnen helpen de benodigde bruggen te slaan.”

In politiek Den Haag en bij landelijke belangenorganisaties lijkt men het erover eens dat de voornaamste motoren van innovatie voor de sector Metaal & Elektro in de regio’s liggen. Herkent VMO dat in de wijze waarop de ontwikkelingen in Oost-Nederland ondersteund worden? “Wij zijn erg betrokken bij de regio’s Zwolle en de regio Twente en van daaruit zie je een sterke lobby richting Den Haag”, vertelt Deterink. “Tegelijkertijd zie je dat Oost-Nederland een andere regio is dan bijvoorbeeld Eindhoven. Dat heeft met bekendheid, maar ook met historie te maken. Brainport Eindhoven heeft haar wortels in een paar grote bedrijven zitten, onder andere Philips. Bedrijven en overheid hebben vervolgens samen het initiatief en de verantwoordelijkheid genomen om tot Brainport te komen. Met geld uit Den Haag, maar ook met financiering uit de regio, vanuit een gezamenlijk en breed gedragen commitment. In Twente bijvoorbeeld krijgen we zoiets veel moeilijker rond. Het is hier veel lastiger om alle gemeentes van de regio tot een gezamenlijke visie te krijgen. Een deel van de financiering moet uit de regio komen en alle gemeentes moeten wel willen bijdragen. De bedoeling is dan dat de landelijke overheid het verdubbelt. Maar we zien steeds meer lokale partijen en organisaties zich binnen of zelfs namens gemeentes met dit spel bemoeien. Zij lijken erg gericht op hun eigen gemeente of deelregio en daardoor wordt het grotere gemeengoed uit het oog verloren. Dat maakt het wel ingewikkeld om als totale regio echt een stap voorwaarts te maken.” Volgens Perizonius heeft dit ook met de structuur van de bedrijvigheid in de oostelijke regio te maken. “We zijn hier een zeer interessant gebied in het technische domein, met een eigen TU in Twente. Dat zullen we nadrukkelijker op de kaart moeten zetten. We hebben in Oost-Nederland veel mkb-bedrijven in de maakindustrie en minder dominantie van grote bedrijven, zoals in Eindhoven met Philips en ASML. De zichtbaarheid van onze mkb-bedrijven kan beter. Op het moment dat we bijvoorbeeld aan organisaties en bedrijven in Duitsland laten zien wat hier allemaal in de regio gebeurt, merk ik dat men zwaar onder de indruk is. We dienen het ze alleen wel actief gaan vertellen. Maar we moeten niet alleen in regio’s denken, ik vind dat we ons in Nederland moeten realiseren dat we als land veel te klein zijn voor allerlei regio’s die primair voor zichzelf aan het werk zijn. Er zijn steden in China die de omvang hebben van Nederland. Noordrijn-Westfalen en een stuk België bij elkaar. We doen er verstandig aan om ons land als geheel als een metropool te beschouwen, waarin we de krachten van al die deelregio’s bundelen. Daar dus ook actief op sturen, in plaats van klein te denken en onnodig te versnipperen.”

Voor VMO is volgens Perizonius een rol weggelegd om niet alleen verbindingen te leggen tussen initiatieven, maar vooral ook dicht bij bedrijven te komen. “Er zijn voldoende loketten en overkoepelende plannen en vergezichten. Belangrijk is wel dat het pragmatisch en down-to-earth blijft en bedrijven zich erin herkennen. Ik merk dat mensen vooral met vergezichten bezig zijn, maar als je die niet kunt vertalen naar de dag van vandaag, wordt het lastig. Context is nodig, dat begrijp ik, maar er is meer. De grote plannen liggen al op de plank, zoals het programma ‘Boost’, gericht op Industry 4.0, in de provincies, Overijssel en Gelderland. Er zijn veel mensen die hun ideeën willen presenteren, maar de uitdaging blijft om dicht bij de vraagkant van de bedrijven te zitten. Op dat grensvlak van ideeën en vragen ligt de ruimte voor vernieuwing. Je ziet daar ook al wel degelijk dingen gebeuren. De trend bijvoorbeeld dat productie in toenemende mate terugkomt naar Nederland: ‘reshoring’. Dat wordt mogelijk, nu technologie een steeds belangrijkere rol speelt in de maakindustrie en er daardoor nieuwe kansen ontstaan om op individuele wensen van klanten in te spelen. Productie op maat dus. In combinatie met het vermogen om in ketens echt tot cocreatie te komen. Dat heeft alles te maken met het feit dat we in ons land weinig hiërarchie kennen: mensen zijn gewend kritisch mee te denken en zelf met ideeën te komen. Bedrijven dus ook. Dat is in mijn ogen een wereldwijd unieke competenties waarmee Nederland een verschil kan maken.”

Peter Bongaerts is directeur Beleid van FME. In de zes jaar dat hij in de sector actief is, heeft hij veel zien veranderen. “Toen ik vijf jaar geleden de ESEF Beurs, de vakbeurs voor de maakindustrie, bezocht, zag ik vooral techneuten die hun machines presenteerden. Wie nu gaat, kijkt zijn ogen uit. Digitalisering en robotisering hebben de overhand gekregen. De beurs heeft een heel andere dynamiek gekregen: volop aandacht voor de kansen van technologie in zowel nieuwe toepassingen als in de productieprocessen om die toepassingen mogelijk te maken. Die dynamiek proberen wij ook in ons dagelijkse werk neer te zetten, zeker nu onze leden in toenemende mate zien dat hun oorspronkelijke businessmodellen worden uitgedaagd. Daarom heeft FME adviseurs aangesteld die kunnen helpen om kennis te ontsluiten en best practices te delen en bijvoorbeeld bedrijven wegwijs te maken in de financieringsmogelijkheden die er zijn. Een groot zorgpunt daarbij is wel dat de publieke investeringen afnemen, terwijl dit de industrie is waar we in Nederland, nu en in de toekomst, ons brood mee kunnen verdienen. Er zijn nu dertig fieldlabs waarin bedrijven en kennisinstellingen met de mogelijkheden van Smart Industry experimenteren. Als je het groot en goed wilt doen, zal er geld en capaciteit bij moeten. De overheid zou dat moeten ondersteunen. Dit nog even los van onze sector, want duurzaamheid en digitalisering zijn in brede zin de zaken waar het in de toekomst om gaat, waar geld te verdienen valt. Wat ik nog mis, is de collectieve ambitie om als land, als maatschappij, samen stappen vooruit te zetten en te profiteren van de kansen die er liggen. De overheid zou bijvoorbeeld ook een flinke bijdrage kunnen leveren door via haar aanbestedingstrajecten Nederlandse bedrijven uit te dagen om met innovatieve oplossingen te komen. Dat helpt onze innovatiekracht te versterken en daarmee ook de internationale positie van ons land te verstevigen. Het internationale spel wordt immers steeds belangrijker: buitenlandse partijen die willen investeren, kijken echt niet meer alleen naar onze arbeidsmarkt. Er worden gewoon ranglijsten gemaakt: waar zitten de slimme faculteiten, welk land heeft de relevantste kenniscentra, wie kan innovaties echt toepasbaar maken? Dat soort vragen komt steeds nadrukkelijker centraal te staan en dus zullen we ons als Nederland goed moeten blijven positioneren.”

Kijkend naar de eigen sector, ziet Bongaerts onder invloed van de technologische veranderingen nadrukkelijk ook een nieuwe cultuur ontstaan. “In het recente verleden was deze sector zeer competitief en hielden de bedrijven de kaarten tegen de borst als het om samenwerking ging. Dat is veranderd. Men realiseert zich dat de uitdagingen dusdanig complex zijn dat je die niet alleen het hoofd kunt bieden. Als FME merken wij dat we een mooie verbindingsrol kunnen vervullen, door bijvoorbeeld clusters en leden met elkaar in contact te brengen, maar ook door partijen te verbinden binnen de keten als daar vraag naar is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de medtech-bedrijven, waarvan we een aantal grote ondernemingen in de achterban hebben. We kunnen samen veel beter een propositie ontwikkelen om bijvoorbeeld een operatiekamer goed en hoogtechnologisch in te richten dan wanneer iedereen zich richt op een deelaspect daarvan. Zeker als we daarbij ook de ziekenhuizen of patiëntenverenigingen betrekken. Ik zie echte cocreatie ontstaan, waarbij traditionele grenzen tussen partijen vervagen en er op nieuwe manieren wordt samengewerkt. Daarbinnen verandert ook onze rol als belangenorganisatie. Bij de belangenbehartiging zijn andere competenties steeds belangrijker. Minder specialisten en meer gericht op mensen die kunnen verbinden, hoofdzaken uit dialogen kunnen halen en vertalen naar ambtenaren of publiek. Het feit dat we IBM en KPN recent als lid hebben mogen verwelkomen, is tekenend voor hoe ook wijzelf ontwikkelen en hoe de sectorgrenzen vervagen. De ICT komt snel de industrie binnen, sommige van onze leden worden meer en meer een softwarebedrijf. Maar ook aan de materialenkant zie je van alles gebeuren. We zijn van ‘de metaal’, maar de composieten en kunststoffen groeien bijvoorbeeld net zo hard. Veel leden voelen zich daarom bij de klassieke termen grootmetaal of kleinmetaal niet meer thuis. Wij noemen onszelf de ‘technologische industrie’, dat past niet alleen beter, maar geeft ook volop ruimte om een speler te zijn in andere segmenten en sectoren, zoals de Food & Agri.”

Volgens Bongaerts liggen er voor de technologische industrie dus volop kansen, al is het wel zaak om de mens in alle technologische vernieuwing mee te nemen. “Robotisering leidt tot ander werk, dat vraagt om nieuwe competenties die wij – medewerkers en werkgevers – ons moeten aanleren. Taken veranderen en verantwoordelijkheden ook. Daar moeten we nu mee aan de slag. Niet alleen in relatie tot werk trouwens, maar in breder maatschappelijk perspectief: we moeten zorgen dat iedereen mee kan komen. We hebben net een grootschalig onderzoek uitgevoerd onder medewerkers in onze sector over hoe zij naar de digitalisering kijken. Zijn werknemers zich voldoende bewust van de impact van veranderingen? Hoe zien zij hun rol over vijf jaar? Is het middelmanagement voldoende toegerust om hierover in gesprek te gaan? Dat zijn wezensvragen die een snel en passend antwoord verdienen. Ook daar zie ik een taak van ons als FME, om in elk geval binnen onze sector de juiste verbindingen te leggen en dit soort onderwerpen te adresseren. Het gaat om de toekomst van ons allemaal.”

Volgens Leo Witvliet zijn de klassieke modellen die de uitzendbranche vandaag de dag hanteert, gebaseerd op de liberale opvatting dat het individu verantwoordelijk is voor zijn eigen kennis, kunde en inzetbaarheid. “De basis van de business is het wegzetten van mensen”, aldus de hoogleraar. “Daarbij wordt nog onvoldoende geïnvesteerd in het wegnemen van de misfit tussen wat de veranderende markt vraagt en de individuele kandidaat aan competenties te bieden heeft. Terwijl dat in de toekomst steeds belangrijker wordt. De verschuiving van baan- naar werkzekerheid betekent dat iedere medewerker een plan B klaar moet hebben om ook in de toekomst te kunnen werken. De uitzendbureaus die hierin geen rol pakken, zullen uiteindelijk van het toneel verdwijnen. Ik zie grote uitzendbureaus die deze ontwikkeling hebben waargenomen en een beweging in gang hebben gezet. Maar het blijft lastig om een nieuw businessmodel te ontwikkelen en tegelijkertijd het klassieke model overeind te houden, omdat daar nou eenmaal de kortetermijninkomsten worden gegenereerd. Positief geformuleerd ligt er in ieder geval een enorm terrein waar de uitzendbureaus toegevoegde waarde kunnen leveren. Voor een veel grotere doelgroep dan alleen uitzendkrachten. Zij kunnen hun rol verbreden tot alle groepen van flexwerkers, inclusief bijvoorbeeld zzp’ers en mensen die werken op basis van arbeidsovereenkomsten van bepaalde duur.”

Uitzendbureaus zullen steeds meer kennis moeten hebben van de noden van hun klanten en vanuit die kennis hun aanbod moeten vernieuwen. Witvliet: “Daarbij vragen opdrachtgevers steeds vaker van arbeidsbemiddelaars dat zij kennis en deskundigheid over hun specifieke bedrijf of sector ontwikkelen of in huis halen. Bedrijven willen zich in toenemende mate richten op de kernactiviteiten en alle aanpalende activiteiten outsourcen, zonder dat ze belangrijke competenties verliezen. De accountantskantoren hebben bijvoorbeeld alleen nog de accountantsspecialisten en controleleiders in huis. De rest wordt tegenwoordig extern ingehuurd. Voor uitzendbureaus gaat het dus steeds meer om het helpen organiseren van de interne flexibiliteit van een bedrijf. Dat biedt naast grote bemiddelaars in mijn ogen juist ook ruimte voor kleine, gespecialiseerde uitzendbureaus. Zij kunnen excelleren door over een specifieke sector veel kennis te ontwikkelen en die in te zetten bij het optimaal ondersteunen van de behoefte aan flexibiliteit binnen die branche.”

In de moderne arbeidsmarkt draait het volgens Witvliet voornamelijk om ‘cocreatie van work forces’. “Van de medewerker wordt verwacht dat hij zelf verantwoordelijk is voor z’n ontwikkeling en employability. Werkgevers ontdekken gelukkig in toenemende mate dat dit ook iets van hen vergt, namelijk: het aangaan van een relatie die minder vanuit de hiërarchie en meer vanuit de gezamenlijke ontwikkeling vertrekt. Er zijn steeds meer initiatieven die aan die nieuwe relatie invulling proberen te geven. Een voorbeeld hiervan is Abrona, een dienstverlener voor mensen met een verstandelijke beperking. Deze organisatie heeft samen met FMU Huisartsen en nog een aantal instellingen een coöperatie opgericht waarin ‘werkcapaciteit’ geregeld kan worden. De coöperatie bestaat naast de aangesloten instellingen uit een schil met zelfstandigen die voor alle instellingen kan opereren. De zelfstandigen kunnen er daarbij voor kiezen om samen een maatschap te vormen die door de coöperatie wordt gecontracteerd. De coöperatie zorgt dan voor de verloning en verzekerde regelingen.”

Werkt zoiets ook in een sterk competitieve sector? Witvliet: “Concurrentie is een waarde van een andere periode. Het gaat over samenwerking. Wij zitten in Nederland in een dwangneurose dat alles transparant moet. De rest van de wereld zit daar anders in. Daar moeten wij als land echt stappen in zetten. Gelukkig zie je de eerste voorbeelden daarvan. Ik ken het verhaal van een werknemer van ABN AMRO die een managementtraining volgt en tijdens die opleiding besluit over te stappen naar ING. De klassieke opvatting is dan dat er geïnvesteerd is voor de concurrent en niet zelden zijn er allerlei clausules die bepalen dat de medewerker in zo’n geval alsnog een flink deel van de opleiding zelf moet terugbetalen. ABN AMRO heeft in dit geval aangegeven dat de werknemer de opleiding gewoon mag afmaken. Met het doel om op die manier te investeren in de relatie, in de hoop dat de werknemer over een aantal jaren weer terugkomt. Inclusief al hetgeen hij in de tussentijd via de opleiding en in de praktijk heeft geleerd. Het is voor bedrijven ontzettend relevant geworden om te weten wie er voor je gewerkt hebben en met wie je in de toekomst wilt werken. Bedrijven moeten zich veel meer bekommeren om de emancipatie en de ontwikkeling van mensen. Uit gezond eigen belang. Dat is een heel andere gedachtegang dan we gewend zijn. Ook interne systemen zoals functiegebouwen in grotere organisaties passen daar niet meer bij. Dus wordt er gezocht naar andere oplossingen. Bij Lloyds bijvoorbeeld bestaat een researchinstituut waar medewerkers kunnen intekenen op projecten of specifieke vraagstukken. Passend bij hun eigen groeiplan en dus niet meer puur gerelateerd aan de functie die ze op dat moment hebben. Dat leidt ook tot een heel andere vorm van sturing. Binnen de traditionele hiërarchische structuur wordt veel op de min gestuurd van mensen, niet op de plus. Maar wat disfunctioneel is in de ene context, kan heel functioneel zijn in een andere context.”

Het verticale denken dat organisaties van oudsher hanteren, heeft er volgens Witvliet ook toe geleid dat vooral grotere bedrijven erg zwaarlijvig konden worden. “De afslankingen die we de afgelopen jaren bij die grote partijen hebben gezien, konden plaatsvinden omdat mensen geen toegevoegde waarde meer leverden. Het carrière maken in die bedrijven was gebaseerd op verticale groei en dat heeft ertoe geleid dat op het moment er geen plek was voor die verticale groei, er simpelweg een nieuwe functie wordt gecreëerd. Uit angst dat de betreffende medewerker anders zou vertrekken. Eigenlijk zou gestimuleerd moeten worden dat horizontale groei ook leidt tot bijvoorbeeld ‘meer verdienen’, omdat je er een competentie hebt bijgeleerd. De bedrijven van de toekomst zijn de bedrijven die intern het vermogen hebben om de snelheid van de externe verandering te volgen. Daarbij zal het denken vanuit het klassieke model een belangrijke showstopper zijn. Want in een wereld waar diversiteit de norm wordt, moeten bedrijven zich richten op het betekenis geven aan het verschil. En dan is de vraag of de culturele identiteit van het bedrijf snel genoeg kan schakelen. De beweging van het loslaten van uniformiteit lijkt echter definitief in gang te zijn gezet.”

René Steenvoorden ziet de impact van digitalisering in werving en selectie in snel tempo toenemen. “Ik denk dat wij als bedrijf jou als kandidaat over vijf jaar beter kunnen leren kennen via beschikbare data en kunstmatige intelligentie dan door een gesprek”, stelt hij. “De menselijke component in het maken van de match wordt kleiner en zal zich concentreren op die momenten die er echt toe doen. Het voordeel is dat je zo veel beter de ideale combinatie van mens en baan kunt vinden.”

Welke focus heeft Randstad binnen deze dynamiek? Steenvoorden: “Ik werk met drie horizonnen. De eerste is de digitalisering van de dagelijkse core processen. Daar zie ik nog veel inefficiency. Ik ben bijvoorbeeld ervan overtuigd dat we de ‘search’-kant nog flink kunnen verbeteren, net als de klantbeleving in het digitale domein. Daarin kun je nu nog onderscheidend zijn, maar het worden straks hygiëne-factoren die absoluut op orde moeten zijn. Mijn tweede horizon zit op de radicale verandering van de kernprocessen. Dus naast zaken digitaal op orde brengen, ook zoeken naar echte stappen voorwaarts binnen onze bestaande diensten. Bijvoorbeeld door de inzet van kunstmatige intelligentie en big data. Dat gaat ons helpen om betere voorselecties te maken, matches te verbeteren en versnellen. Mijn derde horizon tenslotte richt zich op nieuwe businessmodellen. We hebben bijvoorbeeld pas een partij overgenomen die op een volledig andere, digitale manier kijkt naar outplacement. Dus niet bij boventalligheid een medewerker laten uithuilen in een klasje en een LinkedIn-training geven, maar digitale begeleiding aanbieden op maat. Met veel inzet van technologie om nieuwe matches te maken op vaardigheden, competenties en persoonlijkheid. Met de kandidaat in de driver’s seat. Een ander voorbeeld: Ploy. Een concept dat wij hebben gelanceerd specifiek voor het mkb in de horeca. Daarmee helpen we hen digitaal om de inzet van hun eigen mensen te plannen en hun flexibele schil te organiseren. Dat kunnen wij nooit winstgevend doen als we er allerlei accountmanagers omheen moeten zetten, maar wel als we het volledig digitaliseren. Dat hebben we in België nu goed draaien en zijn nu bezig met het introduceren van het concept in diverse andere landen waaronder Nederland.”

De inzet van data en verdergaande digitalisering leidt al gauw ook tot discussies over privacy. Volgens Steenvoorden zitten de garanties op dit terrein op meerdere vlakken. “Randstad neemt privacy uiterst serieus want we werken zeer persoonlijk samen met onze kandidaten en klanten. We voldoen uiteraard aan de internationale wetgeving maar kijken ook actief naar wat klanten en kandidaten zelf als grenzen aangeven”, vertelt hij. “Daarbij speelt ook de overheid een rol. We hebben wet- en regelgeving nodig die niet alleen kijkt naar wat er technisch kan, maar ook grenzen stelt op basis van wat we samen maatschappelijk aanvaardbaar vinden. En dan is er tenslotte ook nog een zeker vertrouwen nodig in de betrokken marktpartijen. Ik denk dat mensen en organisaties bij verdere digitalisering in werving en selectie ook steeds nadrukkelijker gaan kijken naar de reputatie van de aanbieders. Vertrouwen wordt echt een kernthema en wat dat betreft zit Randstad als A-merk wel goed.”

Het matchen en inzetten van arbeidskracht richt zich nu nog op mensen en hun talenten. Maar ook dat zou in de ogen van Steenvoorden best eens kunnen veranderen. “Je ziet nu al de eerste nichespelers die zich profileren als uitzendbureau voor robots. Dat is nu nog vooral veel marketing en weinig echte praktijk, maar het zit er wel degelijk aan te komen. Het zit voor mij in de tweede horizon die ik schetste: de radicale verandering van kernprocessen. Uiteindelijk gaat het erom dat wij flexibele kracht leveren, het beste talent op elk gegeven moment. En dat kan in de toekomst steeds vaker een robot zijn. Wij zenden bijvoorbeeld veel callcenter-medewerkers uit. Dat zouden we buiten kantooruren ook best een robot kunnen laten zijn, die via online chat-functies klanten te woord kan staan. Vergis je niet: over tien jaar vertrouwen wij mensen robots meer dan we elkaar vertrouwen. Daar ben ik stellig van overtuigd. Die robots weten tegen die tijd alles van je via door jou geautoriseerde data, ze zijn altijd consequent, spreken je altijd op de manier aan die jij hebt aangegeven prettig te vinden en bedienen je op maat. Mensen zijn veel onvoorspelbaarder, sneller emotioneel en niet altijd beschikbaar. De invloed van kunstmatige intelligentie en robots gaat sluipenderwijs maar met flinke snelheid toenemen. Technologie wordt steeds meer vervlochten met onze dagelijkse leven. Over tien jaar weten we niet beter. Echt.”

Met de voortschrijdende digitalisering neemt ook de globalisering toe. Talent laat zich niet meer beperken door landsgrenzen en bedrijven zoeken naar de beste kandidaten, waar ter wereld die zich ook bevinden. Heeft Nederland als klein land in die wereldwijde dynamiek kansen om zich te onderscheiden? Steenvoorden: “Wij hebben als land enkele unieke kenmerken. Juist omdat we klein zijn, kent iedereen elkaar. We kunnen snel schakelen en hebben de infrastructuur om nieuwe dingen te kunnen testen en implementeren. En we hebben goede multinationals, ook op het gebied van werving en selectie. Maar de vraag is of we voldoende van al die voordelen gebruik maken om ons als land wereldwijd in de kopgroep te positioneren. Ik vind het bijvoorbeeld raar dat digitalisering in de topsectoren zo weinig aandacht krijgt. Ook zie je keer op keer dat onze politici nauwelijks digitaal vaardig zijn en dat is wat mij betreft een groot probleem. We hebben mensen nodig die visie hebben op hoe de digitale wereld zich ontwikkelt en hoe we daar als land een goede positie in kunnen creëren. Dat ontbreekt. We moeten hardere keuzes durven maken. Aan de manier waarop de digitale revolutie een plek krijgt in het onderwijs bijvoorbeeld. Niet alleen in leermethodes maar ook in inhoudelijke vakken. Waarom leren onze kinderen wel talen maar geen programmeertaal? Op het voortgezet onderwijs wordt sporadisch wat informatica aangeboden, maar dan heb je het wel gehad. Dat moet echt beter en fundamenteler; meer ingebed worden in het leren en ontwikkelen van de jeugd. Zij moeten het straks gaan doen, zij moeten ervoor zorgen dat we als land ook echt aan digitalisering kunnen verdienen.”

Over verdienen gesproken: welke uitdagingen heeft Randstad om in het steeds digitalere speelveld z’n positie te behouden en uit te bouwen? “Die uitdaging zit niet zozeer in de technologie”, aldus Steenvoorden. “Kandidaten omarmen het en klanten verwachten het. Maar hoe verander je de mindset van de Randstad-medewerkers? Dat is mijn voornaamste vraagstuk: hoe krijg ik de mensen hier mee om die verandering te omarmen en de snelheid te ontwikkelen die nodig is om voorop te blijven lopen. Het is vooral een change management-uitdaging. Onze marges zijn te laag om veel klappen te kunnen opvangen als anderen sneller meters maken dan wij. Dus er is maar één optie: vooroplopen en beweeglijkheid organiseren. Als er één partij is die dat kan, dan is het Randstad. In die nieuwe wereld van snelheid en vluchtigheid zullen wij een positie moeten veroveren van ‘life long partner’; de club die jou als kandidaat steeds weer naar een nieuwe relevante job brengt en die onze klanten helpt om snel en wereldwijd de beste matches te maken. Dat is de sweet spot waarin wij willen zitten.”

Mark de Smedt ziet Nederland met name als voorbeeld van een land dat telkens weer een goede balans weet te vinden tussen de belangen van werkgever en werknemer. “De vernieuwingskracht van Nederland is bovengemiddeld”, stelt hij. “De afgelopen 50 jaar is Nederland koploper geweest, vooral daar waar het gaat om nieuwe vormen van flexibiliteit en arbeidsbemiddeling. Kijk ook naar de Flexwet. Dat is een wet die de belangen van alle betrokkenen in ogenschouw neemt. Ik zou Nederland toch heel graag bij de betere voorbeelden willen scharen als het gaat om de gebalanceerde benadering, waarin zowel het belang van werkgever als werknemer wordt gediend. De driver achter de wil om wendbaar te zijn, komt in mijn ogen voort uit concurrentiebehoeften. Aangezien Nederland concurreert met de competitiefste economieën ter wereld, is het logisch dat een level playing field maatgevend is voor de nodige wendbaarheid. Nederland heeft vrij snel weten in te spelen op vragen uit het bedrijfsleven om flexibeler te kunnen opereren. Daarnaast heeft Nederland – in tegenstelling tot andere Europese landen – een overwicht aan grootzakelijke ondernemingen. Daardoor staan we al langer in concurrentie met andere grote bedrijven, meestal vanuit een westerse hoek, zoals de VS en Groot-Brittannië. En in die concurrentie moet je als bedrijf meekunnen op alle fronten, zeker ook in de flexibilisering. Het is bewezen dat de concurrerendste economieën ook de economieën zijn met de hoogste flexibiliseringsgraad.

Het is interessant te zien hoe Nederland in dat concurrentieveld altijd in staat is geweest om vanuit een gebalanceerde arbeidsmarkt te opereren. In tegenstelling tot andere landen waar de onderhandelingsmacht is doorgeslagen naar het bedrijfsleven of de werknemer. De Smedt: “Ondernemingsraden in Nederland zijn ten opzichte van bijvoorbeeld België compleet anders. In Nederland is er een sociaal model waarin iedereen met elkaar praat over het welzijn van het bedrijf en wat er moet gebeuren om het bedrijf gezond te houden. Dat is echt anders dan in andere landen. In de VS bijvoorbeeld pleiten vakbonden uitsluitend voor de belangen van de leden, waarbij nauwelijks oog is voor de onderneming of de omgeving. Daar lijkt nog altijd klassenstrijd te bestaan. Eenzelfde fenomeen zie je in Frankrijk, terwijl in Scandinavië lde balans juist is doorgeslagen in de andere richting, veel meer gericht op life en minder op work, waardoor zij moeite hebben competitief te blijven. In Zweden hanteren ze het zogenaamde bench model, waar de arbeidskrachten in dienst zijn van de arbeidsbemiddelaars. Dit is een vorm van schijnflexibiliteit. Finland kent daarentegen van oudsher een zeer rigide arbeidsmarkt en heeft daardoor veel aan concurrentievermogen ingeboet. Sinds 2016 is men daar begonnen met flexibilisering en nu is dat de regio met de sterkste groei voor uitzendwerk.”

Nederland staat net als andere Europese landen voor een grote uitdaging: behoud van de levensstandaard. Dat kan langs twee assen: productiever worden of meer mensen aan het werk krijgen. Volgens De Smedt is met name de demografische ontwikkeling een belangrijke factor. “De productiviteit stijgt weliswaar continu, maar er komen niet veel arbeidskrachten bij. En de aanwas die er wel is, past niet bij de vraag. Migratie is een onderdeel van het probleem. Canada kent bijvoorbeeld migratiestromen gericht op arbeidsmarktgroei en deze stromen zijn arbeidsmarktfit. In Europa is niet heel duidelijk hoe de migratie bijdraagt aan de arbeidsmarkt. Dat helpt niet. Daarnaast is de technologie inmiddels vergevorderd en dat raakt met name laaggeschoolde arbeid, een groot deel van het werkterrein van de uitzendbureaus. Als je kijkt naar onze sector, dan zal binnen tien jaar voor de helft van de uitzendkrachten de baan niet meer bestaan. Alle transactionele en backoffice-activiteiten gaan verdwijnen, dat zie je vandaag de dag al gebeuren. De technologie neemt het over. En aangezien wij een arbeidsintensieve sector zijn, gaat dat veel voor ons betekenen. De focus zal moeten worden verlegd naar nieuwe terreinen. Zo zullen touch points met klanten steeds meer basis voor onderscheidend vermogen worden, omdat dat de momenten zijn waarin organisaties de klantverwachting kunnen overtreffen. Omdat ze in de levering van de klantervaring, het waarmaken van klantbeloftes en creativiteit het verschil kunnen maken. Dat is wat klanten onthouden en daar zul je altijd mensen voor nodig hebben. Een mooi voorbeeld is booking.com. Zij leveren ultiem gebruiksgemak, maar het is een model dat direct gekopieerd kan worden. Het is vluchtig en daarom moet booking.com continu nadenken hoe ze klanten aan zich blijven binden. En dat gaat niet op basis van alleen technische criteria. Dan komt het merk om de hoek kijken en de klantervaring. Door de technologie zijn de overstapkosten heel laag geworden. Voor de meeste technologisch geavanceerde bedrijven ligt de uitdaging bij het bouwen van een merk en duurzame business waarbij de klant echt aan het bedrijf is verbonden, los van de technologie. Want de technologie wordt een commodity. Excellente digitale processen zijn gewoon nodig en leveren geen extra toegevoegde waarde meer. Zo zal de kostenbesparing die digitalisering oplevert een neveneffect worden, maar geen doel op zich. Ook op onze eigen sector arbeidsbemiddeling heeft digitalisering een grote impact. Het raakt het matchen van vraag en aanbod en de assessmentindustrie. Inmiddels is bewezen dat artificial intelligence en algoritmen de assessments veel beter kunnen afnemen dan bijvoorbeeld psychologen. Net zoals bewezen is dat artificial intelligence en algoritmen sneller en accurater diagnoses kunnen stellen dan de beste artsen ter wereld. Dit soort diensten komt straks tegen veel lagere kostprijs op de markt. Ook wij zullen dus op zoek moeten naar nieuwe manieren om klanten te binden en onderscheidend te zijn.”

Terug naar de demografie. De vergrijzing maakt dat een groot deel van de werknemerspopulatie moet doorwerken. En dat levert veel achterhoedegevechten op. Vooral in Zuid-Europa. Daar zie je bij de oudere arbeiders de pensioenleeftijd omhooggaan, maar de daadwerkelijke pensioendatum door allerlei regelingen naar beneden gaan. Een terechte vraag daarbij is of iemand op oudere leeftijd die altijd fysiek werk heeft gedaan nu nog bereid is dan wel in staat is zich om te scholen. Daarin moeten we volgens De Smedt realistisch zijn. “Het is een grote mentale shift”, stelt hij. “Mensen hebben hun focus gehad op een zekere leeftijd om vanaf dat moment van het leven te kunnen gaan genieten. Er is steeds een duidelijkere scheiding zichtbaar tussen de groep mensen die voor zichzelf een toekomst ziet dankzij alle veranderingen en de groep die de ontwikkelingen weliswaar waarneemt, maar vast wil houden aan vermeende rechten, aan al hetgeen hun beloofd is in de oude wereld. Het lijkt wel of we naar een maatschappij van twee klassen gaan, waarbij het opleidingsniveau een belangrijke scheidslijn vormt. In de VS zie je een dergelijke tweedeling heel nadrukkelijk. Vroeger was er een collectieve droom die door iedereen werd nagestreefd. Dat is nu totaal anders. In Europa zie je dat min of meer ook gebeuren. Er zal een groeiende groep ongeschoolden blijven bestaan die niet arbeidsmarktfit is. In de arbeidsbemiddeling ontstaan daarom steeds meer creatieve initiatieven die helpen om minder kansrijke groepen op een bijzondere manier een plek op de arbeidsmarkt te geven. Bijvoorbeeld de inzet van oudere, fysiek zwakkere werknemers in de schoonmaaksector, die ingezet worden om in het kader van WMO licht huishoudelijke taken te verrichten. Maar vooralsnog lijkt dit te gaan om kleine aantallen vergeleken met de totale omvang van de groep. Vanuit de overheid zou hier meer focus op moeten komen en vanuit één visie en agenda op moeten worden geacteerd. Wat mij betreft gaat dat nog te langzaam en handelt de overheid nog niet vanuit de inclusiviteitsgedachte. De grote politieke uitdaging is te kijken wie in de verandering mee kan en hoe je iedereen in de verandering meekrijgt. Mensen die zich geen onderdeel voelen van de toekomst zullen tegenstemmen en protesteren, uit angst. Daarbij is het uitermate belangrijk niet te vervallen in wij-zij-denken. Je maakt het verschil naar klanten door een inspirerend verhaal en dat gaat ook helpen bij het meekrijgen van de bevolking. De vraag die daarbij centraal staat, is hoe je de mens kunt helpen aan een zonniger toekomst. Ik zie het als onze taak als Adecco om mensen weerbaar te maken voor de toekomst en dus faciliteren we hen om in meerdere omgevingen en gebieden ingeschakeld te kunnen worden. Dat vraagt om aanpassingen, ook ten aanzien van de begrippen die we hanteren. Want de woorden arbeid en werk zijn eigenlijk oude woorden die de lading niet meer dekken. Een zzp’er ziet zichzelf niet ‘arbeiden’ of een job hebben. Hij of zij heeft een project, een traject, een leerervaring. En daar zullen ook de contractuele vormen op moeten worden aangepast. We willen mensen geen vast contract bieden, maar mensen aan ons binden om een bepaald traject te gaan volgen. De vraag is hoe dat vervolgens kan worden doorvertaald naar een businessmodel. Waarin de investering die we in een ‘kandidaat’ doen ook weer wordt goedgemaakt. Dit is een geheel andere dynamiek en dialectiek waar arbeidsbemiddelaars nog veel in moeten leren. Ook in Nederland maakt Adecco een transitie door naar andere manieren van organiseren waarbij het klassieke model wordt losgelaten. De nieuwe vestiging in Amsterdam is daar een voorbeeld van. Daar worden pilots gedraaid als ‘industry of the future’ waarin andere organisatievormen worden getest. Waarbij zowel medewerkers als klanten van Adecco onderdeel uitmaken van een netwerk waarin samen wordt gewerkt en geleerd.”

In Europa gaan landen in toenemende mate toe naar een meer gebalanceerd model waar de werkgever en flexwerker zich uiteindelijk in vinden. Flexsecurity is al zo’n term die hiervoor gebruikt wordt. Het gaat om het aanbieden van een bepaalde zekerheid aan de werknemer en flexibiliteit aan werkgever. De Nederlandse flexwet bijvoorbeeld is erop gericht om flexwerkers betere kaders, garanties en zekerheden te bieden. En die trend zie je in heel Europa. Zekerheden zijn relatief, het gaat vooral om de toegang tot zorg, pensioen en het leenstelsel. “Vergeleken met andere landen is in Nederland de dialoog met het kabinet op het gebied van onderwijs en arbeidsmarkt zeer constructief”, aldus De Smedt. “Men staat open voor nieuwe perspectieven. Uit onderzoek blijkt dat zestig procent van de beroepsbevolking die flexibel werkt, het liefst een vast contract zou willen. Dat was vijf jaar geleden nog tachtig procent. Als iedereen positief is ingesteld, dan gebeuren de goede dingen en dat biedt ruimte om na te denken hoe je garanties geeft en wat je kunt doen om bijvoorbeeld ook competentieontwikkeling te steunen. Van jongeren krijgen we niet de vraag wat ze gaan verdienen, maar wat wij doen om hen bij te scholen, op te leiden, kortom: welke diensten wij bieden gericht op ontwikkeling. En dat zijn mooie aanknopingspunten om de dialoog te voeden met de overheid. De overheid realiseert zich dat het onderwijs achterloopt, ook voor de vakken die vandaag de dag worden gegeven. De aanpassing mag in die zin sneller gaan en daarin wordt ook veel gekeken naar de rol van arbeidsbemiddelaars. Terecht, maar er zijn wel grenzen. Onze sector kan wel iets betekenen op het gebied van bijscholen en korte opleidingen, maar wij zijn natuurlijk geen onderwijsinstituut.”

Mark Roscam Abbing ziet dagelijks hoe in relatie tot de arbeidsmarkt alles met alles lijkt samen te hangen. “Eigenlijk zouden we op basis van een masterplan moeten werken”, stelt hij. “Maar dat zal er in de praktijk moeilijk van komen. Het frustrerende is een beetje dat de politiek geneigd is om op losse issues in te zoomen en daar wet- en regelgeving op te maken. Waarmee vervolgens elders weer problemen ontstaan. Zo gaat het steeds. We hebben bijvoorbeeld een aantal jaar geleden de bijstand gedecentraliseerd naar de gemeenten. Daar is iedereen op zich best tevreden over. Maar de Wajong was nog niet gedecentraliseerd. En dat bleek een prikkel voor gemeenten om mensen makkelijker naar de Wajong door te verwijzen en dus financieel te laten drukken op het potje van het Rijk. Dat konden we vrij simpel aantonen en we hebben dus ook de criteria inmiddels aangescherpt. Maar dit voorbeeld toont aan hoe zeer alles met elkaar samenhangt en dus ook hoe alert je moet zijn als je veranderingen doorvoert.”

Volgens Roscam Abbing is het van belang dat we ons realiseren dat het traditionele denken over de Nederlandse arbeidsmarkt op de helling gaat. “Op de wat langere termijn kan ik me moeilijk voorstellen dat we onze nationale systemen ongewijzigd kunnen vasthouden. De digitalisering maakt dat werk steeds minder plaatsgebonden wordt. In dat kader wordt het dus ook steeds onlogischer dat de regels veranderen zodra je fysiek een landsgrens over gaat. Ik denk dat je zult zien dat op lange termijn onze instituties niet meer handhaafbaar zijn, zelfs niet onze zorgverzekeringen. We gaan naar een internationale basisvoorziening waar je nationaal of individueel premiums op organiseert. Met daaronder grensoverschrijdende collectieven of andere verbanden die basale verzekeringen en voorzieningen regelen. Mijn overtuiging is dat zodra slechts zo’n tien procent van de beroepsbevolking ervoor kiest en kan kiezen om niet meer mee te doen aan collectieve arrangementen, het hele huidige systeem op de helling gaat. Daar hangt wel een risico aan dat de tweedeling in de maatschappij groter wordt. Omdat de overheid minder kan herverdelen en omdat door technologie de hoger opgeleiden beter en makkelijker mee kunnen komen dan lager opgeleiden. Dat is een zorgpunt, maar we hebben ook niet voor niets een participatiewet als vangnet. Bovendien: op de lange termijn kan ook het beeld van onderkant en bovenkant weleens gaan verschuiven. Complementariteit met technologie vraagt niet per se om hoge intelligentie, misschien meer om empathie. De groep die straks niet kan meekomen, is misschien een andere dan we nu denken. Bovendien: er blijft werk aan de bovenkant en aan de onderkant. Ik denk dat vooral het middenniveau gaat verdwijnen. Er worden op mbo-2-niveau nu mensen opgeleid voor administratief werk dat er waarschijnlijk op korte termijn niet meer is. De vraag is wie er van die groep in staat zal zijn om naar boven op te schuiven en wie noodgedwongen afdaalt naar de onderkant.”

Dat ‘kunnen meekomen’ heeft in de ogen van Roscam Abbing overigens meer dimensies dan enkel technologie. “Het gaat om het daadwerkelijk realiseren van levenslang leren. Ik hoop dat de sociale partners dat samen voor elkaar kunnen krijgen, hoewel alle pogingen daartoe tot nu toe gestrand zijn. Je zou willen dat bedrijven bijvoorbeeld onderling afspreken: ik neem van jou medewerkers over zodra ze 40 zijn, omdat ze dan bij jou niet meer kunnen functioneren en bij mij juist wel. Maar dat is nog een lange weg. De huidige O&O-fondsen waar het merendeel van de ontwikkelingsgelden in zijn ondergebracht, zijn gebaseerd op een indeling uit de jaren vijftig. En dat heb je niet zomaar veranderd. Er zijn vele en grote belangen bij en als je dat wil veranderen, zijn er sowieso verliezers. Daarom gebeurt er tot nu toe nog maar weinig.”

Noodzakelijke veranderingen vragen dus om het durven aanpakken van bestaande systemen en afspraken. “Anders dreigen we in een lastige spagaat te komen”, vertelt Roscam Abbing. “Uit OESE-vergelijkingen blijkt bijvoorbeeld nu al dat in Nederland de bescherming van de vaste contracten het meest vast is en de bescherming van de flexcontracten het meest flex. We moeten manieren vinden om de arbeidsmarkt eenvoudiger en transparanter te maken. Uitzendbedrijven kunnen in die context ook veel nuttigs doen: werkgevers meer full service ondersteunen, inclusief het helpen waarmaken van levenslang leren en inclusief tweede en derde carrière, mensen van werk naar werk begeleiden. En ook: het begeleiden van arbeidsgehandicapten en wellicht het ontwikkelen van nieuwe vormen van dienstverlening waarin mensen en technologie gecombineerd worden. Dat zijn allemaal zaken die helpen een inclusieve arbeidsmarkt gestalte te geven. Arbeidsgehandicapten, vijftigplussers en mensen met een andere achtergrond zouden er bij uitstek van kunnen profiteren.”

Raymond Puts voorziet dat scholen en scholing een heel nieuwe rol gaan vervullen in de ontwikkeling van mensen. “Vroeger gingen we na de schoolperiode aan de slag en in een aantal gevallen volgde je tijdens het werk nog een opleiding”, vertelt hij. “Als je kijkt naar de gemiddelde bestaansduur van een functie vandaag de dag, dan ligt die rond de vijftien jaar. Dus eigenlijk moet iedereen zich nu al voorbereiden op het feit dat je twee soorten banen zult hebben in je leven. En die periode zal alleen maar korter worden. Op termijn is het zelfs niet meer logisch dat mensen voor een vastomlijnde beroepsgroep worden opgeleid. Het lastige is dat dat geen abrupte veranderingen zijn. Iedereen ziet de tendensen, maar het zijn geen dingen die je vandaag direct voelt. Als de vraag naar beroepen of beroepsgroepen schaarser wordt, volgt eerst de ontkenning. Als je mensen de vraag stelt of ze nog bij hetzelfde bedrijf werken over twintig jaar, antwoord iedereen ontkennend. Maar als je mensen vraagt wat ze nu doen om ervoor te zorgen dat ze over twintig jaar inderdaad niet meer bij hetzelfde bedrijf werken, blijft het stil. Het is kortom in de hoofden van veel mensen belangrijk, maar niet urgent. Terwijl iedereen die echt bezig is met z’n carrière, bereid zal moeten zijn om ook buiten het huidige bedrijf, de bestaande baan of de bekende omgeving te gaan kijken. Niet morgen, maar vandaag. Vaak zien mensen die ergens langdurig werken het werk als een verworven recht. Dat is altijd zo geweest. Dat leidt tot een interessante tegenstelling: groepen mensen met goed geregelde outplacementtrajecten blijken het lastigst herplaatsbaar te zijn. Want blijkbaar mist dan de urgentie. Hoe meer je de mensen vangnetten biedt, hoe minder snel de overstap plaatsvindt.”

Groei van zzp’ers en toegang tot zorg, pensioen en de Werkloosheidswet

De ontwikkeling rondom zzp’ers in Nederland noemt Puts een bijzonder fenomeen. “Ik ben ervoor dat we ondernemerschap stimuleren, maar voor een significant deel vraag ik me echt af of het niet in werkelijkheid om reguliere arbeid gaat. En waarom sommige werkgevers het tegendeel blijven beweren. Je zag eerder dat werkgevers en werknemers er wel over uit waren dat de plotselinge groei van zzp’ers heel opvallend was. Met de komst van de wet DBA nam het aantal zienderogen af. De discussie die daaromheen speelt, is de verplichte verzekering en toegang tot zorg, pensioen en de Werkloosheidswet. Want als deze regelingen verplicht worden gesteld, dan is de vraag hoe het zelfstandig ondernemerschap zich verhoudt tot de reguliere dienstbetrekking. Ik zie die verplichting met name rond arbeidsongeschiktheid, net als wettelijke aansprakelijkheid. Omdat je in een situatie terecht kunt komen waarin je de kosten niet zelf kunt dragen en deze ook niet kunt afwentelen op de maatschappij. Het pensioenvraagstuk voor zzp’ers kun je in mijn ogen niet eendimensionaal aanvliegen. Dat zou onderdeel moeten zijn van de discussie rondom de algehele stelselverandering. Het betreft een zeer complex vraagstuk waar alle instituten, uitvoerende organisaties en verplichtingen aan vast zitten.”

De ontwikkeling van stapelbanen

Combinatiebanen (ook wel stapelbanen genoemd) ontwikkelen zich vooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt. In hogere segmenten is deze ontwikkeling ook zichtbaar, maar dan gaat het vaak om een zelfgekozen combinatie. Bijvoorbeeld het hybride ondernemerschap. Die keuzevrijheid om (deels) als zelfstandig ondernemer te werken, is volgens Puts essentieel. “Aan de onderkant van de arbeidsmarkt is het stapelen van banen nodig omdat banen kleiner worden en men met één baan onmogelijk in het onderhoud kan voorzien. Neem een verkoopster in een kledingzaak. Haar functie van adviseren, afrekenen en afleveren, is in de nieuwe realiteit eigenlijk over meerdere banen verdeeld. Van callcenter tot en met de medewerker bij PostNL. Alleen zijn de activiteiten kleiner geworden en versnipperd. Dat is een onomkeerbaar gevolg van de digitalisering en het maakt de noodzaak voor een groeiende groep mensen om banen te gaan combineren steeds groter. De uitdaging zit erin dat mensen zekerheid kunnen blijven ontlenen aan die combinatiebanen. En dat ook kunnen blijven combineren met hun privéleven. Ik vrees dat de arbeidsmarkt in dit kader de komende tijd eerder zal polariseren dan dat het bij elkaar komt. De vakbonden zouden zich in mijn ogen niet meer moeten richten op het tegengaan van de opkomst van kleine banen, maar kijken hoe dit voor iedereen kan gaan werken.”

Het belang van anticyclisch investeren en ontschotting

In de toekomst zal er sprake zijn van arbeidsmarktkrapte en -overschot tegelijk. Young professionals zijn nu bijvoorbeeld al niet aan te slepen, zoals technici op mbo-, maar ook hbo-niveau. Als we niet tijdig ingrijpen, dreigt voor bepaalde groepen structurele werkloosheid. Puts: “We moeten echt vaart maken. Van alles wat nu in opleiding wordt geïnvesteerd, plukken we gemiddeld vijf jaar lang de vruchten. Continuïteit in ontwikkeling is dus belangrijk. De benutting van het ontwikkelpotentieel van alle mensen op de arbeidsmarkt gaat niet snel genoeg. Er zijn arbeidsmarktwaardescans die iets zeggen over opleidingen die je als werkende vanuit je eigen profiel zou kunnen doen om je waarde te vergroten. En hoe acuut die uitdaging is. Op basis van de optelsom daarvan is het zaak om met opleiders in overleg te gaan en de kloof kleiner maken. Met één doel voor ogen, namelijk de arbeidsmarkt courant en fit houden, in plaats van vanuit het eigen domein te blijven kijken naar suboptimale oplossingen. Vooralsnog lijkt de gemeenschappelijke urgentie te ontbreken. Dit fenomeen is iets kenmerkends voor de arbeidsmarkt. Werkgevers willen, zodra ze last hebben van mismatches, de problemen direct oplossen. Toen wij vijf jaar geleden begonnen met een project waarmee we de lager geschoolde jeugd direct konden laten instromen op vakopleidingen met baangarantie, wilde het bedrijfsleven mee-investeren. Mooi! Totdat de crisis kwam, toen zijn de werkgevers uitgestapt en moesten we het traject stoppen. Nu schreeuwt iedereen moord en brand vanwege de tekorten. Hier zie je dus heel duidelijk de vijfjaarscyclus terugkomen en het belang van anticyclische investeringen. Gelukkig hebben we tijdens het traject toch 9.000 scholieren in één jaar tijd kunnen opleiden. Iedereen staart zich blind op de werkloosheidscijfers die niet omlaaggaan. Maar dat hangt heel erg rondom bepaalde beroepsgroepen. Voordat we de werkloosheid met 250.000 omlaag hebben gebracht, moet er echt heel erg veel gebeuren. Vooral ook omdat steeds meer mensen uit de retail en met administratieve functies in de middenmarkt tot de groep gaan behoren die niet eenvoudig opnieuw werk vinden. Simpelweg omdat de banen waaruit ze komen niet meer bestaan. Het betreft vooral mensen die lang in eenzelfde beroepsgroep hebben gezeten en weinig ontwikkeld hebben. De harde kern van mensen zonder werk zal dus alleen maar gaan groeien, mits we bereid zijn in hen te investeren en dat vol te houden.”

Mark Menting is inmiddels ruim twee jaar met zijn bedrijf onderweg. En het enthousiasme blijft groeien, bij hemzelf en bij de buitenwereld. “De media-aandacht die we hebben gekregen is overweldigend”, vertelt hij. “We hebben onszelf bewust vanaf het begin gepositioneerd als het uitzendbureau voor robots. En zo functioneren we ook echt. Het uitgangspunt is alsof je een mens uitzendt: wij leveren capaciteit om specifieke taken uit te voeren binnen een productieproces, plug en play. Dus eenvoudig in bestaande processen te integreren, zonder dat onze klanten grote, aanvullende investeringen moeten doen in apparatuur. Wij leveren een robotarm en alles eromheen, inclusief software en de 3D-geprinte grijper die we zelf voor de robotarm hebben ontwikkeld. Dat hele systeem integreren we in de productieomgeving van onze klanten en we helpen de mensen die er werken om de capaciteiten van de robot maximaal te benutten.”

Dat laatste is volgens Menting van cruciaal belang. “Natuurlijk moet de technologie vlekkeloos functioneren, maar de acceptatie ervan is minstens zo belangrijk. We waren in het begin ook wel bang voor weerstand. Zouden mensen niet meteen de link leggen met het verdwijnen van werk en misschien zelfs wel van hun baan? In de praktijk valt dat gelukkig erg mee. Medewerkers zien heel snel dat de robot hen het zware repeterende werk uit handen neemt, zodat ze zelf op een andere manier waarde kunnen toevoegen. In kwaliteitscontrole bijvoorbeeld, of zelfs in heel nieuwe werkzaamheden waarvoor nu de ruimte ontstaat. Toch blijven wij heel nadrukkelijk werken aan het bevorderen van de samenwerking tussen mens en robot. Daarom zijn we naast de primaire uitzendtaken ook gestart met de Robotacademie. Onder die noemer geven we driedaagse trainingen aan mensen die werken in productieomgevingen. Gericht op de praktijk via blended learning. We laten mensen spelen met de robot, wennen aan de gedragingen van de machine. Heel praktisch, maar ook gericht op veiligheid. Dat doen we nu op kleine schaal bij bestaande klanten en we willen toe naar een situatie waarin we dertigduizend mensen per jaar trainen. We gaan van de academie een apart label maken en de focus ervan verder verbreden, zodat het niet alleen gaat om het samenwerken met onze eigen robots, maar over de impact van technologie op het werk in algemene zin. We willen dat de academie ook een platform biedt voor beleidsmakers en beslissers, die op basis van de data die we verzamelen over de interacties van mensen met robots, hun processen kunnen optimaliseren. Zo willen we helpen om de integratie van robots en andere technologie op de werkvloer te verbeteren.”

Op de Robotacademie is er dus expliciet aandacht voor het aspect veiligheid. Dat is natuurlijk altijd een belangrijk onderwerp, maar in hoeverre behoeft het specifiek in relatie tot robots aandacht? Menting: “Onze robots functioneren zonder hekwerk. Ze zijn integraal onderdeel van de werkvloer. Dat kan ook, gelet op de beperkte draaicirkel en alle sensoren die ervoor zorgen dat er geen ongelukken gebeuren. Veel bedrijven hebben de neiging het systeem toch met een hekwerk of op een andere manier af te schermen, omdat dat past binnen de veiligheidsregels die ze kennen. Terwijl het volgens de geldende normen en certificeringen helemaal niet hoeft. Ik vergelijk het vaak met de introductie van de eerste auto. Die mocht ook alleen de weg op als ie niet harder reed dan 5 kilometer per uur en er iemand voor liep met een rode vlag. Het gaat even tijd vergen voordat we het kennisniveau op peil hebben en we met z’n allen gewend zijn aan de aanwezigheid van robots op de werkvloer. Daarbij hebben we overigens ook te maken met verschillen tussen generaties. Jongeren van nu worden heel anders geconfronteerd met de impact van technologie op hun leven en dus ook op werk. Dat gaat razendsnel en dat helpt een kennisland als Nederland om een voorsprong te nemen ten opzichte van andere landen. Tegelijkertijd moeten we oppassen dat er niet een tussengeneratie ontstaat die de technologische vernieuwing onvoldoende adapteert. Veertigers die bijvoorbeeld sceptisch zijn geworden na eerdere mislukte automatiseringen. Ook hen zullen we moeten meenemen. En dat lukt ook. Pas nog hadden we hier een groep medewerkers van een klant te gast voor een training. Jonge mensen en enkele dames van middelbare leeftijd. Dan zie je dat de ‘ouderen’ een langere aanvliegroute hebben, maar uiteindelijk wel meegaan. En als ze eenmaal gewend zijn aan het idee, voelen ze zichzelf ineens heel hip. Wat daarbij heel erg helpt, is dat we de robots plaatsen in de vertrouwde omgeving van mensen en we hen actief helpen om er de vruchten van te plukken. Dan is het systeem ineens minder eng, minder afstandelijk, maar gewoon een handig hulpmiddel. Bovendien zien we dat veel van onze klanten robots willen inzetten om groei te faciliteren en dus niet om banen op te heffen. Dat voelen hun medewerkers ook. Wel is het van belang dat die mensen de lenigheid hebben om mee te ontwikkelen. Waar iemand eerst doosjes stonden in te pakken in een lijn, gaat hij of zij nu misschien vier lijnen bewaken waar robots in werken. Je moet als medewerker dan niet zeggen: ik wil per se die doosjes blijven stapelen. Als je het vermogen hebt mee te bewegen, zijn er volop kansen.”

Kansen liggen er volgens Menting ook voor de sector arbeidsbemiddeling, maar dan zal de focus wel deels verlegd moeten worden. “Technologie gaat zeker impact hebben op de manier waarop de uitzendsector functioneert”, stelt hij. “Algoritmes die databases afspeuren, zullen belangrijker worden in het maken van de juiste matches. Maar toch: volgens mij ligt de focus in de sector nu te veel op dat soort ontwikkelingen, terwijl de echte veranderingen van buiten komen. Technologie gaat de wereld van de eindklanten op z’n kop zetten. En daarmee het hele afzetlandschap van de uitzendsector. Kijk naar de bankensector, die is grotendeels aan het verdwijnen. Ik ga nooit meer naar een bankfiliaal, waarom zou ik? En dat heeft impact op alle omliggende bedrijven, opleidingen, mensen. En dus ook op de uitzendbranche. Je kunt als sector wel optimaliseren op je basisprocessen, maar wat heb je daaraan als de hele wereld om je heen verandert? Ik denk dat de sector fundamenteel zal moeten kijken naar z’n toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld naar kansen die er liggen om klanten te helpen om hun transformatie daadwerkelijk gestalte te geven. Met de werving en selectie van de juiste mensen, maar ook het begeleiden van die mensen in hun ontwikkeling over een langere periode. En met het overnemen van complete processen bij klanten, de mensen, de productie, de resultaten. Echt integraal onderdeel worden van de business. Zoals wij dat met onze robots in feite ook doen. Ik geloof echt dat daar de ruimte zit. Wij hebben er op ons domein in elk geval grote ambities mee. Wat mij betreft worden wij de Randstad van uitzendrobots, een pionier die uitgroeit tot autoriteit.”

Volgens Sjaak van Heukelum zijn er steeds minder vaste banen, maar is er wel meer werk. “Meer flex is een eenzijdige oplossing als die niet gecombineerd wordt met nieuwe arbeidsvormen die ook leiden tot voldoende zekerheid om bijvoorbeeld de hypotheek te betalen. De groei in flex leidt ook tot nieuwe markten. Zo zie je een markt tot ontwikkeling komen waarbij particulieren elkaar tegen vergoeding helpen. Dat is een markt die nog niet gereguleerd is en dus weinig wetgeving kent. Dat biedt weer ruimte voor innovatie en vernieuwing. Met onze platformen kunnen we makkelijk vraag en aanbod aan elkaar verbinden en tegelijk koppelingen maken met aanvullende dienstverlening, zoals de aanschaf van sociale zekerheid.”

Van Heukelum verwacht een explosieve groei van platformen en coöperatieve samenwerkingen in arbeidsbemiddeling. “Ik voorzie de komst van een soort Airwork, vergelijkbaar met Airbnb. Dat gaat uitzendbureaus verder onder druk zetten. Als je alleen al kijkt naar de traditionele marges van bemiddeling, dat is straks niet meer uit te leggen. Het intermediair verdwijnt grotendeels uit de keten, dat heb je al gezien in meerdere branches. Maar daarbij zal er volgens mij wel altijd ruimte blijven voor nichespelers. Mede door de digitale mogelijkheden zien we daarnaast dat steeds meer werkgevers overstappen van ‘uitzend naar inzend’. En daarmee eigenlijk hun eigen digitale platform opzetten om kandidaten te koppelen. Om meer regie te hebben en forse kosten te omzeilen. De platformen waar we het over hebben, zijn volledig geautomatiseerde omgevingen waar het businessmodel is ingericht op zelfregie, volume en transacties. De kosten kunnen daardoor met minstens 50 procent naar beneden in vergelijking met traditionele modellen. Dat betekent dan ook dat uitzenders super efficiënt moeten gaan werken. Ik verwacht in de toekomst een tweedeling in de markt voor arbeidsbemiddeling, namelijk werken via platformen en werken via traditioneel uitzenden. Arbeidskrachten met lage of gemiddelde opleidingen of zonder specifieke expertise, die de grootste groep vormen in Nederland, zitten nu massaal bij de uitzendbureaus. Zij kunnen straks steeds meer digitaal bediend worden in nieuwe arbeidsconcepten op basis van platformen. Dat zal voor hen minder baanzekerheid opleveren, maar wel inkomen. Dat is een ontwikkeling die nu al zichtbaar wordt en die gevolgen heeft voor zowel kandidaten als bemiddelaars. Daarnaast krijgt de sector te maken met de impact van digitalisering en robotisering op het eigen primaire proces van vraag en aanbod, het maken van de beste match. Dit wordt dankzij technologie steeds intelligenter en transparanter. In de toekomst zal er ook nieuwe vraag ontstaan die niet zozeer is afgestemd op het organiseren van werk, maar veel meer op de vraag om aan te tonen dat je de juiste dingen hebt gedaan. Het gaat er dan om dat je als bemiddelaar de governance goed hebt geregeld en dat ook zichtbaar maakt.

De kansen voor de uitzendbranche zitten naast het uitzenden dus in het verlenen van een steeds groter dienstenpakket. Bijvoorbeeld in de overname van strategische personeelsplanning. Er zijn grote groepen bedrijven die geen eigen HR hebben. Eigenlijk zien we al dat de uitzendbureaus op een andere manier in gesprek gaan bij de inleners, bijvoorbeeld om beter te kunnen anticiperen in de trends binnen hun sector. Dat moet ook wel, wil je ontkomen aan de shake out die onherroepelijk gaat komen. Uitzendbureaus die blijven hangen in hun traditionele activiteiten en dus op termijn geen onderscheidend vermogen hebben, zullen het niet gaan redden. De uitzendbranche is een intermediaire markt en die gaat net als de assurantiebranche, de advocatuur en makelaardij te maken krijgen met forse krimp. Grote bureaus zullen decimeren en vooral de middenmoot zal verdwijnen. Dit hele proces wordt nog eens versterkt door de manier waarop nieuwe generaties tegen werk en werken aankijken. De jongeren zijn minder gericht op loyaliteit en veel meer op het aangaan van uitdagingen en het verrichten van leuk en nuttig werk. De traditionele functiehuizen bij werkgevers zijn daarop niet ingericht. En de aanpak van veel traditionele uitzenders ook niet. Je kunt deze jonge groep aan je binden door nieuwe arbeidsvormen te faciliteren. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van specifieke stages en het rouleren van jobs. Zonder te overdrijven trouwens. Op het moment dat de jongere generatie financiële verplichtingen heeft rondom een gezin, willen zij ook meer stabiliteit en vastigheid: de hypotheek moet dan uiteindelijk ook betaald worden. Ik ben benieuwd wat dat gaat doen met hun houding ten opzichte van werkgevers en bemiddelaars.”

Chris Heutink en Ton Hopmans voorzien een toekomst waarin fundamenteel anders zal worden gekeken naar de verdeling van arbeid. De wereldbevolking blijft groeien en tegelijkertijd dreigt een situatie waarin een groot deel van de beroepsbevolking daadwerkelijk nodig is om het beschikbare werk te verrichten. Digitalisering zal mogelijk leiden tot minder werk. “Veel mensen stellen dat er vooral ook ander werk zal komen en de realiteit is dat er minder werk zal zijn in de huidige functies”, aldus Hopmans. “Onze Arbeidsmarktwaardescan maakt inzichtelijk wat iemand de komende jaren waard is op de arbeidsmarkt. De gaps die uit de scan blijken, zijn input voor een gerichter en individueler leer- en ontwikkeltraject. Wie in de nieuwe arbeidsmarkt aan boord wil blijven, zal doorlopend aan de bak moeten.” Heutink: “Iedereen roept nu dat je digitaal moet worden. Maar dat betekent eigenlijk vrij weinig. De uitdaging is om dit heel concreet te maken: ‘wat betekent digitaal zijn nou precies? Om welke banen gaat dat en wat moet je doen om die kant op te ontwikkelen?’ Dat zijn de vragen die we te beantwoorden hebben.”

Beide heren voorzien een groeiende tweedeling tussen de groep werkenden die makkelijk inzetbaar is en de groep voor wie dat uitermate lastig wordt. “In de transportsector is vandaag de dag een grote behoefte aan chauffeurs, terwijl die met de opkomst van de zelfrijdende auto’s wellicht niet meer nodig zijn”, vertelt Hopmans. “De vraag is dan wat deze mensen gaan doen, nadat hun baan als vrachtwagenchauffeur ophoudt te bestaan. Zij hebben bepaalde competenties die elders weer van pas kunnen komen en we zullen hen moeten helpen die te benutten. En dit is dan nog een categorie mensen die uit een baan komt en daarom relatief makkelijk aan nieuw werk zou moeten kunnen komen. Kun je nagaan hoe moeilijk het wordt voor mensen die nu al langere tijd buiten het arbeidsmarktproces vallen. Voor hen wordt de afstand tot de arbeidsmarkt alleen maar groter, tenzij we deze groep nu gaan helpen en ondersteunen. Bij diverse gemeenten zie je goede initiatieven. Daar proberen bemiddelaars van de dienst Werk en Inkomen om werklozen op te leiden in de zorgverlening tot niveau 1 of 2. Dat is op zich werk dat op niet al te lange termijn door technologie weer zal verdwijnen, maar in de tussentijd kunnen deze mensen wel competenties opbouwen waar ze later mee verder kunnen. Het doel voor nu is puur om hen in het arbeidsproces te krijgen, in de hoop dat we ze daar via doorlopende leer- en ontwikkeltrajecten kunnen houden. Het zijn eigenlijk een soort entreeniveaus voor de arbeidsmarkt. Het is belangrijk dat de politiek deze mindset meer omarmt. En nadenkt hoe mensen die op een andere manier bijdragen aan de maatschappij dan het direct leveren van economische waarde, daarvoor beloond en gewaardeerd gaan worden. Ook dat is nodig willen we iedereen de kans bieden om een bestaan op te bouwen. Hiermee wordt een maatschappelijk probleem opgelost, zoals de tekorten in de zorg. Maar ook een maatschappelijk probleem voorkomen, namelijk buitensluiting.”

Chris Heutink vult aan: “Iedereen lijkt het er wel over eens dat met name banen in het middensegment gaan verdwijnen. Toch anticipeert het huidige onderwijs daar onvoldoende op. Het grootste deel van de aangeboden opleidingen matcht niet met de toekomstige vraag en is nog vooral gericht op de wereld van nu, die eigenlijk al de wereld van gisteren is. Je ziet de onderwijswereld nog te weinig gezamenlijke, gestructureerde stappen zetten naar nieuwe opleidingen en methodieken. De verschillen zijn groot. Wij proberen als Randstad te helpen door opleidingsinstituten een adviestool te bieden waarmee ze inzicht krijgen in de ontwikkeling van de arbeidsmarkt. Zoals het kunnen uitrekenen van toekomstige schaarste. Op basis daarvan kunnen zij het opleidingsaanbod passend maken voor de toekomst. Als je bijvoorbeeld kijkt hoe vraag en aanbod zich in de afgelopen vijf jaar hebben ontwikkeld in de beroepsgroep communicatieadviseurs, dan zie je dat deze functie nog maar in een beperkt aantal segmenten bestaat, bijvoorbeeld bij de overheid. Op de meeste andere plekken is de functie verdwenen of heeft onder dezelfde naam een heel andere inhoud gekregen. Het is zaak voor onderwijsinstellingen om dat te doorzien, zodat ze mensen niet blijven opleiden voor functies die op korte termijn helemaal zullen verdwijnen of zodanig zijn veranderd dat de opleiding feitelijk waardeloos is geworden.”

Arbeidsbemiddelaars zijn volop bezig met het creëren van inzichten om het ontwikkelpotentieel optimaal te benutten. Maar het blijft volgens Heutink lastig om daarbinnen de juiste keuzes te maken, omdat kennis nog onvolledig is en rapporten elkaar tegenspreken. “Wat we wel weten, is dat eventuele creatie van nieuwe banen veelal bèta-gedreven zal zijn. En in Nederland hebben we een structurele onderbezetting op de bètaopleidingen. We lopen het risico dat het buitenland die leemte gaat opvullen. Deels door de komst van arbeidsmigranten, deels door verplaatsing van bedrijvigheid naar andere landen. Door mondialisering en digitalisering kunnen bedrijven immers overal ter wereld produceren. Vergis je niet: op de universiteiten van India is zo’n 50 procent van de vakken bèta-gedreven. Cultureel is het daar veel minder aan de orde dat je als kind een opleiding kiest die je leuk vindt of waar je gelukkig van wordt. Er wordt simpelweg gekeken naar wat economisch nodig en verstandig is. Ik vrees dat we die omslag in Nederland ook zullen moeten maken. En dat is een moeilijke stap, om de beweging te maken van ‘vrijheid als het hoogste ideaal’ naar ‘maatschappelijk economisch relevant’. Want hoe gaan mensen een studie volhouden waar ze niet echt warm voor lopen? De kunst wordt om de bètaopleidingen zo aantrekkelijk te maken dat mensen ervoor gaan kiezen. Bijvoorbeeld door ruimte te bieden aan creativiteit en organizational skills. Juist de combinatie van die competenties zou ons land vooruit kunnen helpen en het kan studenten motiveren om toch ook de bètakant goed te ontwikkelen.”

De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt stellen nieuwe eisen aan competenties van iedereen, ook van mensen die leidinggeven. “Misschien wel juist van hen”, aldus Hopmans. “Met alleen goede managementskills ga je het niet redden. Inhoudskennis wordt nadrukkelijk belangrijker. Uit de praktijk blijkt nu al dat wanneer een leidinggevende op inhoud de veranderingen niet kan bijbenen, de medewerkers hem of haar als minder waardevol zien. Leidinggevenden moeten begrijpen waar teams mee bezig zijn en de professionele discussie kunnen aangaan.” Hopmans en Heutink voorzien ook veranderingen in de wijze waarop beloning voor werk wordt ingevuld. “In de toekomst zal het ook meer gaan over de waarde die een individu levert”, stelt Hopmans. “In de traditionele cao’s word je beloond op het aantal dienstjaren, via periodieken. Je ziet dat wel veranderen, maar ik vind dat het nog moeizaam gaat. Een jong iemand die veel presteert, mag daar in mijn optiek nu al voor beloond worden. En hoeft daar niet tien jaar op te wachten. Ik ben in die zin absoluut voorstander van variabele beloning. De totale loonsom kan dan bijvoorbeeld bestaan uit een basisinkomen en het variabele deel fluctueert dan mee met de waarde die je toevoegt. Dit gaat niet vanuit de gedachte dat je extreem veel geld moet verdienen, maar vanuit het eerlijke principe dat iemand van 25 jaar die veel heeft geleverd, meer mag verdienen dan iemand met 15 dienstjaren.”

Dat de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hard gaan is een feit, maar dat betekent niet per definitie dat alles wat traditioneel is onherroepelijk verdwijnt. De menselijke factor blijft bijvoorbeeld in arbeidsbemiddeling erg belangrijk. “Technologie helpt ons om mensen makkelijker door processen te loodsen”, zegt Heutink. “En bijvoorbeeld om eerste selecties te maken, zodat de recruiters kwalitatief beter aanbod te verwerken krijgen. Aan de hand van voice systemen kunnen we bijvoorbeeld op basis van de manier waarop een vraag wordt beantwoord, achterhalen of een kandidaat door kan naar de intake. De traditionele testen kosten 1.300 euro en duren een dag. De inzet van een voice systeem is 6,75 euro en is bovendien veel nauwkeuriger. Maar dat laat onverlet dat de uiteindelijke match om meer gaat dan basale geschiktheid voor de functie. Zeker voor hoogwaardige posities geldt dat het menselijke aspect in de werving en selectie cruciaal blijft. Sterker nog: uiteindelijk is dat waarmee je als arbeidsbemiddelaar onderscheidend kunt zijn. Zeker ook in relatie tot de jongere generaties die de arbeidsmarkt betreden. Ik las laatst nog een artikel over de twintigers en dertigers die al volop last hebben van een midlifecrisis, simpelweg omdat ze zich in korte tijd over de kop werken en zich dan afvragen waarom eigenlijk. Die jonge groepen zullen we evenwel goed moeten begeleiden. Ze zoeken relevantie in hun werk en hun persoonlijke bijdrage en gebruiken de nieuwste technologie om op allerlei fronten te schakelen en te participeren. Ik ben ook bestuursvoorzitter van Enactus, een netwerk waarin studenten, universiteiten en organisaties hun ondernemingskracht inzetten om bij te dragen aan een duurzame en leefbare wereld. Het is verbazingwekkend als je ziet wat die jonge mensen presteren. Ze runnen gewoon een business naast hun studie, besteden twintig uur per week aan sociaal ondernemen. Prachtig, maar ook kwetsbaar. Als arbeidsbemiddelaars hebben we een belangrijke verantwoordelijkheid om niet alleen het potentieel van de jonge generaties optimaal te benutten, maar deze groepen ook te beschermen tegen alle druk die ze al dan niet zichzelf opleggen. Ook dat is een kwestie van mensenwerk, hoe digitaal we ook gaan denken en werken.”

Frank van Gool heeft het begrip vertrouwen niet alleen omarmd in de relatie met opdrachtgevers, maar juist ook met de mensen die via OTTO worden bemiddeld. “Vanaf dag 1 hebben we gezegd: we moeten alles voor de medewerkers goed regelen”, vertelt hij. “Wat we doen, moet in alle opzichten goed zijn en respectvol. Dat is de basis. Want als je goed bent voor je medewerkers, vertaalt zich dat uiteindelijk ook in de relatie met de opdrachtgever en dus in de resultaten. Daarom hebben we zeker in de beginperiode ook veel energie gestoken in het met elkaar in verbinding brengen van onze medewerkers. Tot aan speciale party’s voor Poolse werknemers, omdat ze in die jaren hun weg nog onvoldoende konden vinden in het Nederlandse sociale leven.”

In Nederland heeft OTTO Work Force inmiddels zo’n achtduizend mensen aan het werk, vooral bij grote opdrachtgevers. En al lang niet meer enkel in de logistiek. Internationale groei kwam er onder andere door de overname van Olympia in Duitsland en Polen. “Daar in Polen zijn inmiddels ook duizenden flexwerkers via ons actief”, aldus Van Gool. “Veelal mensen uit Oekraïne die we ernaartoe halen om te werken, net zoals we de Polen in Nederland bemiddelen. De arbeidsmarkt wordt steeds internationaler: we kijken ook naar andere Oost-Europese landen en zelfs buiten Europa. Dat vergt veel specialistische kennis over bijvoorbeeld bilaterale afspraken tussen landen over het verkeer van arbeidskrachten. Maar ook over verzekeringen, belastingen en alle andere rechten en plichten. Als ik kijk naar de Nederlandse markt, dan concurreren wij niet op arbeidsvoorwaarden: een Poolse medewerker is in principe net zo duur als een Nederlandse. Toch zien we nog steeds dat de Nederlanders het werk in de kassen bijvoorbeeld simpelweg niet willen doen. Van de honderdvijftig mensen uit Rotterdam die we destijds in het kader van een project van werk hebben voorzien in de kassen, zijn er nog maar twee over. Eenzelfde fenomeen zie je bij een project met heftruckchauffeurs in de omgeving van Venray. Een mooie kans voor werkloze 50-plussers. Wij boden hun een opleiding en baangarantie, maar niemand bleek geïnteresseerd. Niemand! Toch verbazingwekkend met de huidige werkloosheidscijfers. Daarbij rijst ook direct weer de vraag of werken voldoende loont. De politieke keuzes die gemaakt worden, stimuleren mensen helaas niet om aan het werk te gaan. Ze worden te veel verzorgd en daardoor ontbreekt een prikkel. Dat zie je vooral aan de onderkant van de arbeidsmarkt gebeuren. En juist daar gaan grote tekorten ontstaan.”

Kijkend naar de ontwikkelingen in de sector arbeidsbemiddeling, voorziet Van Gool een toekomst waarin z’n bedrijf geen fysieke kantoren meer nodig zal hebben. “Wij werken nu al vooral met social media”, legt hij uit. “Vooral in Polen zijn we daar al heel ver mee gevorderd en dat gaat uitstekend. Met e-recruiting zorgen we dat we met systemen mensen echt kunnen tracken en tracen in wat ze willen en hen enthousiast maken om bij ons te komen werken. Ruim 72 procent van onze kandidaten halen we in Polen via social media binnen. Dat kunstje begrijpen we intussen wel. Als we dat straks ook in Nederland kunnen toepassen, inclusief face to face op afstand, dan hebben we geen kantoren nodig. En zijn we toch persoonlijk in contact met de kandidaten. Persoonlijk contact staat steeds minder gelijk aan fysieke ontmoeting. Met Skype Business kunnen we kandidaat en bedrijf aan elkaar koppelen en op die manier bijvoorbeeld interviews organiseren. De technieken maken het mogelijk en nieuwe generaties zitten ook helemaal niet meer te wachten op gesprekken met mensen in één kamertje. Daar zien ze de meerwaarde nauwelijks nog van in. En voor ons en onze opdrachtgevers geldt: er zijn zo veel mogelijkheden om analyses van te maken, bijvoorbeeld via stemherkenning en gezichtsherkenning. Koppel dat soort zaken aan steeds rijkere databases en slimmere toepassingen van data en er ontstaat een toekomstige markt die veel meer kan halen uit digitalisering dan tot nu toe gebeurt. Daarin lopen wij voorop.”

Wie voorop wil lopen en wil blijven groeien, zal telkens weer moeten innoveren. Van Gool: “Wij zijn sinds de oprichting fors gegroeid, maar elk groeimodel is eindig. Naarmate je als bedrijf groter wordt, beland je in nieuwe ontwikkelingsfases, met nieuwe structuren. Daar ontkom je niet aan. Spannend is dat je daarin een goede balans moet vinden. Zo werken wij bijvoorbeeld met LEAN. De hele staf heeft zijn LEAN-diploma gehaald en daar zie je echt de successen van. We leren mensen eerst te ondervinden wat het betekent om LEAN bezig te zijn. En nu vinden ze het leuk om daar elke dag mee te werken. Daarbij blijft het belangrijk dat je de verantwoordelijkheid zo diep mogelijk in de organisatie belegt. LEAN kun je niet van de bovenkant af organiseren, daar moeten mensen intrinsiek gemotiveerd voor zijn. Wij werken daarnaast met een zogenaamd ‘innovations lab’ en boeken daarmee aantoonbare resultaten. Een van de succesvolste projecten via dit lab hebben we bereikt in een proefproject bij een grote supermarkt. Daar zoeken ze kandidaten die langere tijd blijven en zorgen voor een hoge klanttevredenheid. Wij hebben op basis van die wensen gekeken naar de toppers en floppers onder de kandidaten. Dit konden we meten op basis van onder meer productiviteit, kwaliteit en persoonlijkheid. We hebben gekeken naar de correlatie tussen persoonskenmerken en succes. En op basis daarvan het ‘best performer profiel’ gedefinieerd. Met daaraan gekoppeld een test die ons in staat stelt te achterhalen welke persoon het best bij de supermarkt past, tot op het niveau van de bedrijfscultuur. De resultaten van die matches en de prestaties die deze kandidaten in de praktijk laten zien, zijn vervolgens weer input voor een update van het best performer profiel. Een continu proces dus, dat leidt tot hogere medewerkerstevredenheid en hogere klanttevredenheid. Bovendien scheelt dit enorm in de acquisitiekosten. Het aantal missers daalt immers aanzienlijk. Dit soort innovatieve trajecten bieden direct voordelen voor onze opdrachtgevers. En dat wordt erkend. Wij werken vooral met grote bedrijven en kijken daar letterlijk mee in de keuken. We weten wat er bij klanten speelt, hoe de processen lopen, welke knelpunten er zijn. En zetten de projectmanagers bij onze klant aan tafel. Gericht op het integraal helpen wegnemen van knelpunten, waarbij we ook gebruikmaken van de ervaringen die we in andere landen opdoen. Neem nou de vergrijzing: in Duitsland gaat bijvoorbeeld 1 op de 3 arbeidskrachten vanwege leeftijd van de arbeidsmarkt af, bij ons in Nederland is dat 1 op 4. Dus dat valt nog mee. Wij kunnen bedrijven helpen te leren van effecten die we in het buitenland hebben gezien. En met de juiste kennis van demografie kun je helpen anticiperen. Wat nu in Duitsland gebeurt, zal op korte termijn bij ons gaan spelen en weer tien jaar later in Polen. Die inzichten kunnen helpen om bestaande en nieuwe gaps te vullen.”

Voor Semih Eski staat vast dat juist in de dynamiek die jongere generaties nu ervaren, inspraak goed geregeld moet worden. Individueel en collectief. “Mijn werk in Den Haag gaat over dingen geregeld krijgen, maar ook om dingen te behouden”, vertelt hij. “En die stem moet gehoord worden. Want als we ons niet met het beleid bemoeien, kan het zo maar zijn dat het beleid verkeerd uitpakt voor de jonge generatie. De jeugd mag zich nog meer organiseren om van daaruit het gesprek aan te kunnen met de rest van de maatschappij. Over gezamenlijke dilemma’s in plaats van tegenstellingen. Ik geloof niet in generatieconflicten, maar in generatieconsensus. Dus juist de kracht van samen doen en open zijn over de dilemma’s en worstelingen. Waarbij het belangrijk is om elkaars verschillen te respecteren. Mijn grootste wens is dat Nederland toegroeit naar een inclusieve arbeidsmarkt die voor iedereen zekerheid en perspectief biedt. Waar voor iedereen ruimte is om een fatsoenlijk bestaan op te bouwen. Flexibilisering is in deze context best een zorg. Wat mij betreft ook niet een gegeven, maar een gevolg van gemaakte keuzes in wetgeving en beleid. Het raakt vooral kwetsbare groepen, brengt onzekerheid met zich mee en leidt tot onrust. Zeker ook onder jongeren. De contractuele flexibilisering zorgt ervoor dat mensen niet mee kunnen en mogen praten in medezeggenschapsraden. Er ontstaan allerlei vormen van ongelijkheid, in beloning bijvoorbeeld en pensioenopbouw. Tegelijkertijd kan ik me niet voorstellen dat werkgevers op lange termijn gebaat zijn bij flexibilisering. Het eindeloos rouleren van medewerkers leidt niet tot optimalisatie van samenwerking en het opbouwen van een beleidscultuur.”

“De arbeidsmarkt moet niet een verkapte ‘marktplaats’ worden waar we allemaal taken kunnen invullen”

Eski wil vanuit de vakbeweging veel meer inzetten op het creëren van toekomstperspectief en van daaruit mensen naar de arbeidsmarkt helpen. “Zo’n 9 procent van de jongeren is werkloos”, stelt hij. “Dan hebben we het over 140.000 jongeren, nog los van verborgen en langdurige werkloosheid. Ik maak me daar oprecht zorgen om. De digitalisering legt heel veel druk op de maatschappij en daarmee komt de lat vaak te hoog te liggen. Het is belangrijk dat we de rust bewaren in alle verandering en realistisch zijn in de eisen die we aan mensen stellen. Inclusief de werk- en contractvormen die we daaraan koppelen. Jongeren zoeken de flexibiliteit vooral in autonomie, niet in arbeidscontracten. Hun kracht zit vooral in het ontdekken van nieuwe invalshoeken en concrete oplossingsrichtingen in bijvoorbeeld sociaaleconomisch beleid. Daarmee kunnen ze een grote bijdrage leveren in het organiseren van de veranderingen waarvoor we staan. Mits ze in de positie worden gebracht dat te doen. Dat vraagt niet om gejaagdheid en onzekerheid, maar om rust en overzicht.”

Gevraagd naar de mogelijke toekomstige impact van verdergaande flexibilisering op de arbeidsmarkt wijst de CNV Jongeren-voorzitter op een rapport waarin het scenario van een ‘taakeconomie’ wordt beschreven. “Dat gaat uit van een soort marktplaats voor taken en klussen waar grote groepen mensen van afhankelijk zijn”, vertelt hij. “Wat mij betreft zou dat echt een stap terug in de tijd zijn. Want de echte, fundamentele vraag blijft daarmee onbeantwoord: hoe willen we met elkaar omgaan? Wat mij betreft in elk geval niet op een manier die mensen dwingt om elke dag te moeten kijken hoeveel taken ze moeten en kunnen vervullen om hun hoofd boven water te houden. Dat zou een zeer ongezonde situatie zijn. Zo’n scenario zou leiden tot een ratrace. Tot verdere versnelling in plaats van een slimme aanpak vanuit overzicht en heldere keuzes. Hard hollen zonder vooruit te komen. De lopende band van vroeger is de lopende mailbox van tegenwoordig geworden. Je kunt geen moment verslappen. In het scenario van de taakeconomie zouden we gaan naar een sterk versplinterde arbeidsmarkt waar je ’s morgens niet weet wat je aan het einde van de dag hebt verdiend. En de echte kansen zijn dan alleen maar weggelegd voor de mensen die het hardst kunnen rennen. Dergelijke onderlinge concurrentiestrijd gaat ten koste van welzijn en leidt internationaal zeker niet tot een duurzaam concurrentievoordeel. Kijk, duidelijk is dat de baanzekerheid in ons land zal verdwijnen, maar werkzekerheid zal er toch minimaal moeten zijn. Anders gaan de onrust en onzekerheid tegen ons werken. Ik geloof echt dat wij altijd nog zelf kunnen bepalen hoe de arbeidsmarkt voor later eruit komt te zien in plaats van dat we het ons laten overkomen. Maar dan moeten we daar wel nu mee aan de slag gaan.”

 “Ondernemingen moeten niet alleen maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar ook maatschappelijk verantwoord aannemen”

Eski vindt dat ondernemingen een belangrijke taak hebben in het creëren van een duurzame en toekomstbestendige arbeidsmarkt. “Ik vind het nog steeds merkwaardig dat er allerlei toezichthouders zijn voor het financieel kapitaal, maar nauwelijks voor het menselijk kapitaal”, stelt hij. “De financiële markten worden enorm in de gaten gehouden door de DNB en AFM. Dat is belangrijk. Maar wie houdt dan eigenlijk in de gaten hoe we met mensen omgaan? Mensen mogen niet als middel worden beschouwd. Bovendien is het menselijk kapitaal de daadwerkelijke drijvende kracht achter de onderneming. Een bedrijf kan heel veel kapitaal op de bank hebben staan, maar als het bedrijf geen loyale mensen heeft, kan men uiteindelijk de deuren sluiten. Bedrijven zouden meer moeten nadenken over de maatschappelijke winst. En bedrijven hebben een maatschappelijke verantwoordelijkheid naast de financieel-economische vraagstukken. Ondernemingen moeten niet alleen maatschappelijk verantwoord ondernemen, maar ook maatschappelijk verantwoord mensen aannemen. En met hen komen tot duurzame arbeidsrelaties. Goed omgaan met mensen is de beste investering die je als werkgever kunt doen. Het gaat erom dat je zorg draagt voor een goede cultuur waar mensen zich prettig en veilig voelen. Anders gezegd: je kunt investeren in een duur bed, maar daarmee koop je nog geen nachtrust.”

 “Het uitzendbureau zou primair als doel moeten hebben om mensen te helpen aan meer zekerheid op de arbeidsmarkt.”

Volgens Eski hebben ook uitzendbureaus een belangrijke maatschappelijke taak en verantwoordelijkheid. En werkt het uitzendfenomeen zoals we dat vandaag kennen de flexibilisering nog meer in de hand. “De rol die men van oudsher had, namelijk het opvangen bij ‘piek en ziek,’ is vandaag de dag veel groter geworden. De uitzendbranche zou zich idealiter weer moeten focussen op die oude rol, bijvoorbeeld om seizoensarbeid op te vangen. Er wordt veel aan de kandidaten verdiend, terwijl een groot deel van dat geld eigenlijk in het zakje van de werknemer terecht zou moeten komen. Dat is wat mij betreft echt een maatschappelijk vraagstuk, een gewetensvraag zelfs. Als het uitzendbureau meer verdient dan de werknemer die het bureau uitzendt, wie wordt er dan uiteindelijk geholpen? En hoe kun je vanuit die optiek investeren in een duurzaam en gezond arbeidsklimaat? Als het aan mij ligt, zou een uitzendbureau als primair doel moeten hebben om mensen te helpen aan meer zekerheid op de arbeidsmarkt. Ik zie er de logica en het nut niet van in als mensen van de ene naar de andere uitzendbaan hoppen. Vooral niet als je bedenkt dat een uitzendkracht pas na 26 weken pensioen opbouwt en bijvoorbeeld niet in aanmerking komt voor een persoonlijk leerbudget. Je moet mensen niet laten concurreren op arbeidsvoorwaarden. Dat brengt alleen maar stress met zich mee.”

Volgens José Brenninkmeijer gaat de dynamiek op de arbeidsmarkt de komende tien jaar verder dan enkel de krapte die veelvuldig wordt aangekondigd. “Ik denk dat het wel gaat schuren op bepaalde domeinen. Met name administratief en repetitief werk zal geautomatiseerd worden. Maar er komen ook weer nieuwe rollen bij. En we merken dat bedrijven ermee worstelen om inzicht te krijgen in welke functies zullen verdwijnen en in welk tijdsbestek dat gaat gebeuren. Bij ManpowerGroup zien we voor onszelf een belangrijke rol weggelegd om dit vraagstuk te beantwoorden. Vanuit analyses om inzicht te krijgen in welke beroepsgroepen zullen verdwijnen, veranderen, dan wel geautomatiseerd kunnen worden. En hoe dat vervolgens opgevangen kan worden. Daartoe investeren we in kennis van specifieke sectoren. We hebben bijvoorbeeld een IT-bedrijf aangekocht en dat hebben we niet enkel gedaan om een sterke IT-portefeuille aan te bieden. Het gaat ons er ook om dat mensen die via ons werken een goed portfolio krijgen. Ik zie ons als een HR-bedrijf dat echt oog heeft voor de mens, dus dat speelt altijd in onze afwegingen mee. Er gaan 15.000 mensen per dag via ons bedrijf aan de slag bij opdrachtgevers. De ‘war for talent’ gaat nu heel hard en als je kandidaten onvoldoende perspectief biedt, dan vertrekken ze. Dat is de reden dat wij veel aandacht besteden aan het opleiden van onze flexwerkers, zodat zij ook relevant blijven voor de toekomst. Zo hebben we de ‘Logistics Academy’ ontwikkeld waar mensen worden voorbereid om in de hele logistieke keten te kunnen opereren, van assemblage tot vorkheftruckchauffeur. Ook in deze sector houden wij de vinger aan de pols wat betreft de veranderingen in kennisbehoefte en zijn we in staat dit snel door te vertalen in een opleidingstraject binnen de eigen Academy. Zo’n Academy hebben we overigens ook in varianten voor bijvoorbeeld IT’ers, Financials en Operators.”

De Academy-aanpak van ManpowerGroup speelt ook een rol in de inspanningen van het bedrijf om inclusiviteit te vergroten. Bijvoorbeeld door samen met gemeenten mensen in de bijstand toegang te geven tot de IT Academy. “Naast praktische skills leren we hun wat je kunt doen om je kansen op succes op de arbeidsmarkt te vergroten”, vertelt Brenninkmeijer. “Onze werkwijze is er niet op gericht om te investeren in mensen die al wat gedaan of bewezen hebben, maar juist in de mensen die effort willen steken in hun ontwikkeling, die daadwerkelijk gemotiveerd zijn en daarmee een grote kans van slagen hebben. Onze focus ligt dus niet enkel op de bedrijven die onze klant zijn, maar vooral ook op de kandidaten. Waarbij we met hen al voorbij de klus van vandaag proberen te kijken, naar de trainingen die daarvoor nodig zijn, zodat ze uiteindelijk ook een stijging in hun eigen tarifering gaan zien. Daarin ligt wat mij betreft een belangrijk deel van ons onderscheidend vermogen.”

Als groot internationaal concern opereert ManpowerGroup in verschillende landen, met ieder hun eigen wet- en regelgeving. Welke impact heeft dat op het functioneren van het bedrijf? Brenninkmeijer: “De markt voor arbeidsbemiddeling wordt sterk beïnvloed door wetgeving en politiek. In elk land waar wij actief zijn. Regels verschillen en het is aan ons om daarbinnen telkens maximaal van waarde te zijn. In Nederland zijn er initiatieven met als doel wat flexibeler met elkaar om te kunnen gaan. Iedereen is het er wel over eens dat veertig jaar dienstverband niet meer van deze tijd is en dat men blijvend toegevoegde waarde moet leveren in een werkrelatie, of dat nu wel of geen dienstverband is. Maar Nederland is ook behoorlijk beschermd en dat belemmert bedrijven. Het zou moeten gaan om het hebben van een contract, niet of dat vast of flexibel is. Daarbij zoeken bedrijven ook steeds vaker duidelijkheid over wat iemand nu precies doet en verleggen ze hun focus naar output- gedreven werken. Het is aan ons om daarop in te spelen, waarbij we in toenemende mate vanuit een soort perspectiefprofiel zullen gaan werken. Dus niet zozeer op basis van wat iemand al gedaan heeft, maar van de potentie die erin zit. Het bij elkaar brengen van vraag en aanbod in de arbeidsmarkt zal straks vol geautomatiseerd gaan. En daarbij draait het erom waar je als klant de snelste zekerheid van slagen hebt. Vanuit IT geredeneerd betekent dit voor ons dat er flink wat intelligentie in systemen moet worden gebouwd. Alleen dan lukt het immers om verder te kijken dan alleen de eerdere opleiding en ervaring van de kandidaat. Je zult dus veel meer tijd moeten steken in het vooronderzoek om uit te vinden of je je klant goed begrepen hebt en niet meer denken dat jij het als leverancier het beste weet. Samen met de klant kijken waar zij naartoe willen groeien, wat in dat toekomstig perspectief nodig is om die groei ook te kunnen maken en welke kandidaten daar vanuit hun individuele perspectieven het best bij passen. Wij werken nu al met tools om kandidaten in de tijd te kunnen volgen, waarbij we bijvoorbeeld ook het effect van opleidingsinvesteringen kunnen meten. Zo krijgen kandidaten zelf ook inzicht in wat deze investeringen hun op langere termijn hebben opgeleverd.”

Dat laatste krijgt bij jongere generaties interessante nieuwe dimensies. Brenninkmeijer: “Bij de nieuwe generaties op de arbeidsmarkt ligt de focus veel meer dan voorheen op welke maatschappelijke rol een bedrijf vervult. En de bijdrage die zij daar vervolgens aan kunnen leveren. Verticale groei is niet langer de primaire drijfveer, zelfontplooiing staat nu veelal centraal. Jonge mensen kijken nadrukkelijk ook wie de collega’s zijn, met wie zij gaan werken en of zij met hen in zee willen gaan. Zelfs als de banen niet voor het oprapen liggen, worden deze voorwaarden toch in toenemende mate gesteld. Bovendien is de jonge generatie veel minder gevoelig voor hiërarchie. Voor hen is belangrijker welke rol je vervult in de maatschappij dan het aantal strepen op je schouder. Het gaat niet meer om prestige en macht, maar om ontwikkeling en verdieping. Interessant, want daarmee krijgt de business nieuwe kansen. Overigens is het arbeidspotentieel van 50-plussers minstens zo interessant. Op een heel andere manier. Deze groep is uitermate loyaal, gemotiveerd en betrokken en beschikt over competenties die bij de jonge garde nog ontbreken. Hun succes is echter afhankelijk van de mate van nieuwsgierigheid die ze kunnen opbrengen in nieuwe ontwikkelingen, in mogelijkheden om dingen anders te doen, nieuwe inzichten te vergaren. Daar valt nog heel veel winst te behalen. Ook aan de kant van werkgevers overigens. Als een bedrijf stelt dat zij een grote groep oudere werknemers in dienst heeft die niet echt willen veranderen, dan moet zo’n onderneming ook naar zichzelf durven kijken. Meestal is dat een resultante van het leiderschap. Want blijkbaar heb je als bedrijf mensen onvoldoende geprikkeld en meegenomen in het groei- en veranderperspectief van het bedrijf. Dat is een verantwoordelijkheid die je als organisatie hebt. Het gaat erom dat je met elkaar kijkt naar hoe het werk verandert en wat mensen nog wel kunnen, naar wat iemand nog kan ontwikkelen. Het is aan ons als ManpowerGroup om organisaties en kandidaten te helpen die inzichten tijdig te verkrijgen en er daadwerkelijk van te kunnen profiteren.”

Wim Davidse ziet veel bedrijven worstelen met de vraag of ze jongere medewerkers als aparte groep moeten benaderen of juist moeten integreren in de bestaande organisatie. Met het gevaar dat ze vervolgens opgaan in de oude cultuur. “Ik denk dat het zaak is om werknemers van alle generaties te behandelen op een manier die bij de nieuwe tijd past”, aldus Davidse. “Ook de 45-plusser wil creatieve en uitdagende dingen doen, hooguit op een andere manier. Ik gebruik graag ASML als voorbeeld. Zij hebben een enorm flexibele schil en zijn tegelijkertijd populair als werkgever, dus blijkbaar kan dat prima samengaan. Daarin lopen leeftijden en achtergronden door elkaar, waarbij ASML continu denkt vanuit het perspectief van goed werkgeverschap, of zoals ik dat noem: ‘aanstekelijk werkgeverschap’. Dat helpt hen zeventig nationaliteiten te verbinden.”

Dergelijke vernieuwende manieren van werken, ziet Davidse ook in de arbeidsbemiddeling in toenemende mate ontstaan. “TMC is een voorbeeld van een specialistische arbeidsbemiddelaar in de regio Brainport”, vertelt hij. “Zij zijn in 2000 opgericht. Hun focus ligt op de kandidaat, daarna pas op de opdrachtgever. Zij bieden de propositie ‘werkondernemerschap’ met een inspirerende omgeving waarin veel kennis wordt gedeeld en alles in het teken staat van boeien en binden. De beste kandidaten komen daarop af en in hun kielzog de opdrachtgevers. Ik ben ervan overtuigd dat als flexwerken met de goede intentie wordt ingezet, dit energie in het bedrijf geeft. Helaas is dat nu nog niet de cultuur in brede lagen van de sector. Bij veel werkgevers en bemiddelaars gebeurt nog te weinig. Sinds pakweg 2011 zie je een belangrijke tweedeling ontstaan met de enorme groei van de flexschil. Bij hoogopgeleiden zie je flex groeien in de vorm van zzp-achtige constructies. Bij de laagopgeleiden als oproep- en invalkracht of uitzendkracht. Voor die laatste groep willen opdrachtgevers steeds minder marge betalen, maar het is juist de groep waar veel van de uitzendbureaus op zijn gericht. Daarom zie je veel partijen in de sector pogingen doen om op te schuiven naar hoogwaardiger marktsegmenten. In de praktijk blijkt zo’n overstap niet eenvoudig. Het vergt een nieuwe mentaliteit, cultuur en mindset. Dan is het makkelijker om blanco te beginnen en niet gehinderd te worden door de oude cultuur en kernwaarden.”

Transformatie

Zittende partijen in de sector hebben de uitdaging dat ze steeds efficiënter moeten werken om met lager wordende marges toch winstgevend te kunnen opereren. En ook al zou dat lukken: voor sommigen is het de vraag of het voldoende is. “Wanneer je als bemiddelaar heel goed bent in het bemiddelen van mensen die binnenkort vervangen worden door een robot, dan heb je een probleem”, aldus Davidse. “Werkgevers anticiperen hier al op, kijk maar naar de manier waarop backoffices van banken en verzekeraars opnieuw worden ingericht. Als tegenbeweging zie je in de uitzendsector dat grote bedrijven andere bedrijven overnemen om toegang te krijgen tot nieuwe, kansrijke product-marktcombinaties. En zich de bijbehorende competenties en cultuur eigen te maken. Bij dat laatste gaat het vaak mis. De cultuur van de kleinere organisaties die worden overgenomen, wordt gesmoord door de bestaande cultuur. Waardoor de competentie om een specifiek segment of een bepaalde kandidaten-doelgroep te bedienen uiteindelijk de nek om wordt gedraaid. Bijzonder is ook dat de totale flexmarkt ongelooflijk hard is gegroeid in de afgelopen tien jaar, maar dat de vier grootste bemiddelaars op eenzelfde omzet zijn blijven hangen. Hun marktaandeel daalt dus, net als de marges. Ik verwacht dat het deel van de markt waar de grootste vier op gericht zijn, de komende vijf jaar in omvang min of meer gelijk blijft. En deze partijen in dat segment marktleider zullen blijven, omdat ze steeds beter worden in hun bedrijfsprocessen. Maar ook dat op termijn artificial intelligence zijn weerslag gaat krijgen op ook de business van de grote partijen. Het generieke uitzendwerk zal dan verder gaan verdwijnen. Juist in de segmenten waar de vier grootste arbeidsbemiddelaars zitten, wordt hard gewerkt aan het verdringen van werknemers door digitale oplossingen. Gevolg is dat voor die delen de mismatch op de arbeidsmarkt de komende periode alleen maar groter wordt. Er zijn heel veel mensen die uit de functie vallen en die heel andere competenties nodig hebben om weer aan het werk te komen. Daar ligt een grote opdracht voor bij- en omscholing. De arbeidsbemiddelaars zouden daarin een grote rol moeten willen spelen, met de overheid als facilitator, met name financieel. Bijvoorbeeld in samenwerking met de sectorfondsen. Die initiatieven zie ik nog onvoldoende. Arbeidsbemiddelaars zouden dat proces kunnen aanjagen, zodat subsidies loskomen en opdrachtgevers gestimuleerd worden om hun aandeel te nemen. Wat daarbij helpt, is als we gezamenlijk tot een eenduidige visie kunnen komen op wat Nederland vanaf 2020 nodig heeft. Een beeld van de arbeidsmarkt dat we samen willen realiseren, zodat we onderweg geen potentieel verliezen en we voorkomen dat er mensen structureel langs de kant komen te staan.”

Nieuwe levensstijl van flex

Volgens Davidse wordt flexibel werken onderdeel van een nieuwe levensstijl, waarin je telkens weer afweegt wat je wilt gaan doen. En waarin je wordt begeleid door een bureau dat met je meedenkt over de klus van morgen, als een soort zaakwaarnemer. Voor kandidaten en opdrachtgevers. “Vooral bij hoogopgeleiden zullen bedrijven moeten nadenken hoe ze mensen aan zich kunnen binden”, stelt hij. “Minder kansrijke groepen moeten juist worden geholpen bij het vinden van een ander soort zekerheid en te accepteren dat je moet blijven leren om nieuwe dingen te kunnen doen, mee te bewegen met de veranderende omstandigheden.

De flexibilisering in de afgelopen jaren is vooral te danken aan de dienstensector. Waar in de agrarische en industriesector de productiviteit is verhoogd door mechanisering en automatisering, is dat in de dienstensector nog steeds problematisch. Versterking van de productiviteit vereist dan alert op- en afschalen van mensen. Als je niet kunt automatiseren, dan dus maar flexibiliseren. “Dat noem ik de automatiseringsimpasse”, vertelt Davidse. “Maar als dat automatiseren straks met de inzet van artificial intelligence wel lukt, zal de flexibele schil daar weer krimpen. Bedrijven weten nog niet hoe ze alles gaan automatiseren, maar weten wel dat het gaat gebeuren. Voor de betreffende werkzaamheden worden nu al geen vaste contracten meer aangeboden. Ik zeg dan ook vaak tegen bemiddelaars: ‘Zit jij nu de sterfhuisconstructie van jouw klanten te bedienen of ben je erop gericht om jouw klant de toekomst in te helpen?’ Tegelijkertijd verwacht ik dat voor het wegvallen van banen door automatisering, ook weer nieuw werk terugkomt. Bijvoorbeeld de productie van hoogwaardig maatwerk en een nieuw soort dienstverlening aan bijvoorbeeld ‘rijke’ mensen. Want customizen vraagt om mensenhanden.”

Volgens Ten Hoonte is het belangrijk om te snappen hoe de wereld verandert en waar het stabiele punt ligt. Want behoefte aan een vorm van stabiliteit zal er altijd zijn. “Flexibiliteit bestaat bij de gratie van stabiliteit. Daarbij is het zaak oog te hebben voor de lange lijnen die verbinding brengen in de samenleving”, stelt ze. “Dat zijn vraagstukken op onder meer het gebied van ethiek, privacy en veiligheid. Nieuwe antwoorden en zekerheden vragen om anders denken, buiten de klassieke modellen. Zo is bijvoorbeeld het denken vanuit een stijgende lijn in je salarisontwikkeling ook niet meer van deze tijd. Als je besluit om iets anders te doen, bijvoorbeeld een stapje terug, dan noemen we dat demotie. Terwijl het eigenlijk een stap is om je eigen ontwikkeling en inzetbaarheid ruimte te geven. En daarmee je waarde te verhogen. Zo is status ook sterk in ons leven verankerd, gericht op groei. Als je morgen verhuist van een vrijstaande villa naar een flat word je ineens anders bekeken. En ik denk dat die gedachtegang ook bij de jonge generatie standhoudt. De vraag richting toekomst is of alles op het ‘Zwitserleven’ niveau moet zijn of dat er wellicht juist ruimte zou moeten zijn om te variëren, ook in de breedte te bewegen, niet alleen naar boven. Veel nieuwe stabiliteit en zekerheid zou kunnen ontstaan door een arbeidsmarkt waar je snel kan op- en afstappen, soepel kunt versnellen of vertragen. Om een opleiding te volgen bijvoorbeeld. Dat zou passen binnen een nieuwe kijk op onderwijs en kennisontwikkeling. Het is echt niet meer zo dat je een studierichting kunt kiezen waar je in vier jaar voldoende leert om de navolgende veertig jaar vooruit te kunnen. Het is van belang om doorlopend bij te blijven en te ontwikkelen en te leren focus te hebben op wat je nog meer kunt, zodat je datgene ook kunt verzilveren. In dat kader is het natuurlijk raar dat de norm nog altijd is dat er alleen opleidingsgeld is voor ontwikkeling in de specifieke sector waar je toevallig werkt. En dat je daar alleen gebruik van kan maken als je via een werkgever op vaste contractbasis werkt.”

Volgens Ten Hoonte zullen de intermediairs richting toekomst moeten nadenken hoe ketens zich bewegen en hoe zij van waarde kunnen zijn voor mensen. En daarbij stabiliteit helpen creëren voor de werkenden. “We moeten de focus verleggen van arbeidsplanning naar het langdurig inzetbaar houden van, en werkzekerheid bieden aan mensen. “Veel mensen zijn niet meer vertegenwoordigd door de vakbond”, aldus Ten Hoonte. “Arbeidsintermediairs kunnen een nieuwe plek bieden waar mensen zich veilig voelen en waar hun rechten en plichten geborgd zijn. Zowel opdrachtgevers als intermediairs moeten toegroeien naar het idee dat de inzet van machines primair een hulpmiddel is om mensen vrij te spelen, zodat zij iets in de menselijke interactie kunnen doen. De inzet van machines zorgt niet voor onderscheidend vermogen, maar hooguit voor een efficiënter proces. En biedt bedrijven meer mentale ruimte om het onderscheidend vermogen op een andere manier in te vullen. Aan ons als intermediairs mede de taak om een omgeving te creëren die recht doet aan de werkenden in deze nieuwe context. We organiseren aanpassingsvermogen voor bedrijven en loopbanen voor mensen.”

Marjolein ten Hoonte ziet Nederland in rap tempo veranderen. “Er gebeurt heel veel in ons land. In het recente verleden hadden we te maken met een forse crisissituatie. Parallel daaraan kampen we met vraagstukken op het gebied van demografie, globalisering, digitalisering en duurzaamheid. Er is sprake van een nieuwe menselijke maat. Van de mensen wordt gevraagd meer voor zichzelf te zorgen, terwijl zij van oudsher industrieel verzorgd groot zijn geworden. Er hangt de maatschappij van alles boven het hoofd en tegelijkertijd geven werkgevers en overheid aan dat zij niet de eeuwige verzorger zullen zijn. Er wordt steeds meer van mensen verwacht ten aanzien van opleiding en langer werken. Dit alles maakt dat mensen de veranderingen als zorgelijk ervaren. Vooral omdat ons land nog steeds industrieel georganiseerd is waarbij het huidige zekerheidsstelsel het stabiele punt van de samenleving vormt. En dat alles kan mogelijk een belangrijke drijfveer zijn achter de huidige problematiek, rondom populisme bijvoorbeeld. Alles wat van buiten komt, is men geneigd buiten te houden, uit een soort zelfbescherming.”

Volgens Ten Hoonte wordt ook flexibilisering van werk in dit kader met argusogen bekeken. “In de huidige discussies die worden gevoerd, lijkt het erop dat we de flexibilisering kunnen tegenhouden, men is daar echt van overtuigd. Terwijl dat niet kan. En het is de moeite waard om daarover in dialoog te gaan en nieuwe invalshoeken te bespreken. Daar is leiderschap voor nodig die niet logischerwijs uit de traditionele polder naar boven komt. Want de polder blijft hangen op details en het inregelen van cao’s. Ergens moeten we toegroeien naar een nieuw punt in de publiek/private samenwerking. De gemiddelde Nederlander – en ook Europeaan – leunt enorm op de overheid of de werkgever. De meeste werknemers weten niet eens wat voor hen geregeld wordt. Voor hen is het van belang hier inzicht in te krijgen en te bepalen wat ze waard zijn op de arbeidsmarkt. Want door inzicht creëer je bewustzijn en komen mensen eerder in beweging en kunnen zij gecalculeerd bepalen welke risico’s zij aan willen gaan en wie hen daarbij kan helpen. Bovendien worden zij zich ervan bewust dat het niet automatisch de overheid is die daarbij helpt, maar andere, meer gemengde vormen.”

Er is dus nog veel oud denken op het vlak van mens en werk. “In deze tijd sturen we werknemers naar huis en betalen hun een uitkering terwijl er nog voldoende werk is”, aldus Ten Hoonte. “Dit is een schrijnend probleem. Eigenlijk moet je op zoek naar iets wat mensen het gevoel geeft weer mee te doen en waardigheid biedt. Mooie initiatieven lijken door veel regulering niet van de grond te komen. En dreigt een gat te ontstaan tussen mensen die wel en niet meedoen op de arbeidsmarkt. Voor de nieuwe generatie wordt het steeds belangrijker met wie je bent en met wie je verkeert ten behoeve van zelfontplooiing. Dat zou kunnen betekenen dat de afstand tussen de groepen die wel en niet participeren op de arbeidsmarkt alleen maar groter wordt.”

Volgens Marjolein ten Hoonte zouden werkgevers zich in de toekomst vanuit hun maatschappelijke rol meer moeten richten op het vraagstuk wanneer je een goede werkgever bent en hoe je een goede arbeidsrelatie schept. Een belangrijke uitdaging daarbij is hoe je de werknemers meeneemt in die verandering. Zij zijn immers van oudsher gewend dat voor hen gezorgd en gedacht wordt. Vanuit de industriële gedachte gaan we er volgens de Randstad-directeur nog steeds van uit dat de werknemer bij de werkgever aanbelt om bij dat bedrijf te werken. Ten Hoonte: “Ik vraag me echt af of dat zo blijft. Want het kan zijn dat mensen zich juist willen aansluiten bij meerdere groepen, netwerken, al datgene wat bijdraagt aan hun reputatie. Bij de jonge generatie gaat het niet meer om waar ze het werk vinden, maar om de inhoud van het werk en de toegevoegde waarde die het bedrijf levert. De arbeidsmarkt wordt nu al gedwongen om die richting op te denken, omdat de eerste mensen van de nieuwe generatie nu voet op de arbeidsmarkt zetten. Dat betekent dat er een hernieuwd beeld moet komen van collectiviteiten in de toekomst. Vroeger was een collectief gestoeld op vaste, harde kenmerken, zoals opleiding of leeftijd. In de toekomst zullen netwerken de plek van de traditionele collectiviteiten steeds meer innemen, georganiseerd rondom gedeelde behoeften en waarden. Waarbij mensen best deel kunnen uitmaken van meerdere netwerken en snel van netwerk wisselen. Want door de nieuwe technologie is samenwerken en -leven niet meer locatie- en plaatsgebonden. Bedrijven zullen die nieuwe dynamiek moeten begrijpen om in de toekomst het talent te vinden en aan zich te binden. De ontwikkeling van de netwerkstructuren zal de hiërarchie gaan doorbreken.”

Volgens Ten Hoonte is het belangrijk om te snappen hoe de wereld verandert en waar het stabiele punt ligt. Want behoefte aan een vorm van stabiliteit zal er altijd zijn. “Flexibiliteit bestaat bij de gratie van stabiliteit. Daarbij is het zaak oog te hebben voor de lange lijnen die verbinding brengen in de samenleving”, stelt ze. “Dat zijn vraagstukken op onder meer het gebied van ethiek, privacy en veiligheid. Nieuwe antwoorden en zekerheden vragen om anders denken, buiten de klassieke modellen. Zo is bijvoorbeeld het denken vanuit een stijgende lijn in je salarisontwikkeling ook niet meer van deze tijd. Als je besluit om iets anders te doen, bijvoorbeeld een stapje terug, dan noemen we dat demotie. Terwijl het eigenlijk een stap is om je eigen ontwikkeling en inzetbaarheid ruimte te geven. En daarmee je waarde te verhogen. Zo is status ook sterk in ons leven verankerd, gericht op groei. Als je morgen verhuist van een vrijstaande villa naar een flat word je ineens anders bekeken. En ik denk dat die gedachtegang ook bij de jonge generatie standhoudt. De vraag richting toekomst is of alles op het ‘Zwitserleven’ niveau moet zijn of dat er wellicht juist ruimte zou moeten zijn om te variëren, ook in de breedte te bewegen, niet alleen naar boven. Veel nieuwe stabiliteit en zekerheid zou kunnen ontstaan door een arbeidsmarkt waar je snel kan op- en afstappen, soepel kunt versnellen of vertragen. Om een opleiding te volgen bijvoorbeeld. Dat zou passen binnen een nieuwe kijk op onderwijs en kennisontwikkeling. Het is echt niet meer zo dat je een studierichting kunt kiezen waar je in vier jaar voldoende leert om de navolgende veertig jaar vooruit te kunnen. Het is van belang om doorlopend bij te blijven en te ontwikkelen en te leren focus te hebben op wat je nog meer kunt, zodat je datgene ook kunt verzilveren. In dat kader is het natuurlijk raar dat de norm nog altijd is dat er alleen opleidingsgeld is voor ontwikkeling in de specifieke sector waar je toevallig werkt. En dat je daar alleen gebruik van kan maken als je via een werkgever op vaste contractbasis werkt.”

Volgens Ten Hoonte zullen de intermediairs richting toekomst moeten nadenken hoe ketens zich bewegen en hoe zij van waarde kunnen zijn voor mensen. En daarbij stabiliteit helpen creëren voor de werkenden. “We moeten de focus verleggen van arbeidsplanning naar het langdurig inzetbaar houden van, en werkzekerheid bieden aan mensen. “Veel mensen zijn niet meer vertegenwoordigd door de vakbond”, aldus Ten Hoonte. “Arbeidsintermediairs kunnen een nieuwe plek bieden waar mensen zich veilig voelen en waar hun rechten en plichten geborgd zijn. Zowel opdrachtgevers als intermediairs moeten toegroeien naar het idee dat de inzet van machines primair een hulpmiddel is om mensen vrij te spelen, zodat zij iets in de menselijke interactie kunnen doen. De inzet van machines zorgt niet voor onderscheidend vermogen, maar hooguit voor een efficiënter proces. En biedt bedrijven meer mentale ruimte om het onderscheidend vermogen op een andere manier in te vullen. Aan ons als intermediairs mede de taak om een omgeving te creëren die recht doet aan de werkenden in deze nieuwe context. We organiseren aanpassingsvermogen voor bedrijven en loopbanen voor mensen.”

Paul de Beer heeft als bijzonder hoogleraar een brede scope als het gaat om de werking van de arbeidsmarkt. Hij ziet dat er prikkels zijn die ondernemingen stimuleren om te flexibiliseren, voorbij het managen van onzekerheden. “Het is in een aantal gevallen simpelweg goedkoper om met flexkrachten te werken”, stelt hij. “En je kunt er risico’s mee afwentelen, bijvoorbeeld rond doorbetaling bij verzuim. Wat mij betreft zijn dat verkeerde gronden om te willen flexibiliseren. En ik geloof ook echt dat de wal het schip gaat keren. Doorgeslagen flexibilisering leidt tot minder binding in bedrijven. Medewerkers die zich minder verbonden voelen, gaan sneller en makkelijker weg en zijn doorgaans ook minder productief. Dat tast de concurrentiekracht van ondernemingen aan, zeker in onze kenniseconomie. Daarin is kwaliteit immers leidend. Die neemt af als mensen met minder verbondenheid in een organisatie rondlopen. Plus: mensen hebben bedrijfsspecifieke kennis nodig om te kunnen excelleren en ook die bouw je niet op als je geen duurzame relatie met een bedrijf hebt. Kortom: je mag dan aan de ene kant kosten besparen, tegelijkertijd zet je jezelf als onderneming op achterstand. Ik zie gelukkig steeds meer ondernemingen die weer in toenemende mate bindingsbehoefte met medewerkers krijgen. En dat zou de flexibiliseringstrend weleens kunnen stuiten.”

Er wordt regelmatig gewezen op demografische trends als een belangrijke driver onder de verandering van de arbeidsmarkt. De instroom van millennials aan de ene kant en de vergrijzing aan de andere kant. De Beer nuanceert die impact. “Alles wat we kennen uit onderzoek duidt erop dat er weinig verschil is tussen generaties, wel tussen leeftijdsgroepen”, legt hij uit. “Ook de millennials zullen als ze ouder worden weinig afwijken van hun leeftijdgenoten uit eerdere generaties. Kinderen krijgen, een huis kopen, het vraagt om zekerheden. Dat is direct aan elkaar verbonden. Dus jongere generaties hebben op termijn geen andere wensen of ideeën over werk dan hun voorgangers. Jongeren wisselen traditioneel veel van baan, dat was vijftienjaar geleden ook al zo. Toen hadden de meeste nog een vast contract, maar de bewegingen zijn nauwelijks verschillend. Als we naar de andere kant van het spectrum kijken, zie je daar een groeiende groep oudere medewerkers. Zij blijven graag langer bij een werkgever en dat leidt dus binnen die categorie tot minder mobiliteit. Overigens hebben we de piek van de vergrijzing in de beroepsbevolking al wel zo’n beetje gehad. Wat er wel bijkomt: mensen die al gepensioneerd zijn, maar wel gaan werken. Die groep zou nog weleens aanzienlijk kunnen groeien, al worden ze steeds ouder naarmate de AOW-leeftijd stijgt. Dat kan een groeimarkt zijn voor de sector arbeidsbemiddeling. In combinatie met de groep van rond de 60 jaar die nu geen werk heeft en lastig aan de bak komt. Daar zie ik in de uitzendsector nog maar weinig beweging op, maar ik denk echt dat er kansen liggen.”

Kansen voor de sector ziet De Beer ook in met name de menselijke kant van selectie, ondanks of misschien wel dankzij de digitalisering. “Ik denk dat de werving verder zal worden geautomatiseerd, zeker aan de onderkant van de markt. Maar de selectie blijft mensenwerk en de importantie daarvan neemt in mijn ogen alleen maar toe. Het is ook echt opvallend dat bij bedrijven het belang van sollicitatiegesprekken niet afneemt. Integendeel: dankzij technologie en social media komen vooraf steeds meer gegevens van kandidaten beschikbaar en dat leidt tot meer noodzaak voor een goed gesprek. Er is meer te toetsen en te wegen dan vroeger toen je niet meer had dan een sollicitatiebrief, een cv en een eventuele referentie. En daar zit potentieel ook onderscheidend vermogen voor de uitzendsector, mits je dat waarmaakt. Dat kan zijn dat je de kandidaten echt kent, of dat je de werving zo digitaliseert dat je een hogere kwaliteit aan instroom realiseert en tot betere gesprekken komt. We moeten niet onderschatten hoe belangrijk de juiste match is, niet alleen op competenties en talenten, maar ook op persoonlijkheid. In dat opzicht ben ik trouwens ook wat sceptisch over de opkomst van netwerkorganisaties. Je hebt in mijn ogen als bedrijf iets nodig wat je uniek maakt. Als je mensen in een netwerk gaat delen met anderen, dan loop je het risico dat je onderscheidend vermogen kleiner wordt. Kom ik weer terug op mijn stelling dat verbondenheid in een organisatie belangrijk is: betrokkenheid is bepalend, van mensen met elkaar en met de organisatie.”

Volgens De Beer is het belangrijk om in relatie tot de arbeidsmarkt ondanks alle veranderingen en dynamiek toch ook oog te houden voor langere lijnen en nieuw beleid de tijd te gunnen. “De flexwet uit de jaren negentig heeft wel degelijk invloed gehad op de ontwikkeling van de arbeidsmarkt. Misschien een andere dan bedoeld, maar wel impact. Vakbonden hebben daarin erkend dat flexibele arbeid ook een segment van de arbeidsmarkt is, die je goed moet reguleren in plaats van bestrijden. Daarmee is het mede onderdeel van de arbeidscultuur geworden. Dat is iets wat je nu twintig jaar later kunt stellen. Inmiddels is er de wet Werk en Zekerheid. Ook die zal impact hebben op hoe de arbeidsmarkt zich ontwikkelt. Hoe precies, kun je nu nog onmogelijk zeggen. En toch wil de politiek er nu alweer aanpassingen aan doen. Zonder de impact van de wet en van die eventuele veranderingen te doorzien. Dat lijkt mij niet verstandig. Laten we eerst goed analyseren hoe werkgevers nou echt reageren als bepaalde randvoorwaarden veranderen. Gaan ze inderdaad na twee jaar massaal de tijdelijke contracten niet omzetten naar een vast contract? Ik moet het nog zien: je hebt twee jaar geïnvesteerd in iemand, een medewerker die goed voldoet. En die zou je dan na twee jaar wegsturen alleen maar omdat je ‘m niet in dienst wil nemen? Lijkt mij niet een erg rationele redenering. Ik denk dat velen alsnog een vast contract krijgen, tenzij we op dat moment een overheersende opinie hebben dat je dat niet moet doen. Ik ben bang dat we een cultuur hebben gecreëerd waarin je als bedrijf ten koste van alles wil voorkomen dat mensen vast in dienst komen. Laten we die overheersende cultuur toetsen aan de feiten en zo nodig de beeldvorming bijstellen, voordat we nieuwe stappen zetten. Wat ik zelf merk bij bedrijven is dat ze nadrukkelijk ook naar elkaar kijken. Wat doet de ander? Veel flexibele krachten of juist niet? Ook dat effect moet je niet onderschatten.”

Voor de sector arbeidsbemiddeling ziet professor De Beer ook kansen in de voortschrijdende internationalisering van de arbeidsmarkt. De Beer: “Een toenemend deel van mensen die werken met een flexibel contract is van buitenlandse oorsprong. Er is wel degelijk een Europese arbeidsmarkt aan het ontstaan, met name aan de onderkant en de bovenkant. Daar liggen zeker kansen voor de uitzendsector. Allocatie van arbeid Europa-breed is tamelijk ingewikkeld door taal- en cultuurverschillen en verschillen in wet- en regelgeving. Daar kan de sector een belangrijke rol spelen. Het vergt veel specialistische kennis, veel en brede aanwezigheid, dus dat kan niet iedereen. Wat daarbij wel zorgen baart: gebrek aan internationale regulering leidt tot opmars van malafide uitzendbureaus. Brievenbusbedrijfjes die eigenlijke ouderwetse koppelbazen zijn. Het is essentieel dat daar op Europees niveau richtlijnen voor komen. Lastig daarbij is dat Oost-Europese landen geen baat hebben bij aanvullende regelgeving, sterker nog: zij zien dat algauw als onnodige belemmeringen en oneerlijke concurrentie. Maar als we het niet aanpakken, gaat dat negatieve sentimenten over Europa alleen maar aanwakkeren. Ook buiten de arbeidsmarkt.”

Marco Bastian ziet het toenemende ondernemerschap botsen met wet- en regelgeving die deels nog uit de zestiger jaren stamt. “Zeker als je geen stoffelijk product maakt, maar een dienst verkoopt”, zegt hij. “Dat vindt de wet ingewikkeld. Er wordt al snel een afhankelijkheid van opdrachtgevers geconstateerd en dan val je onder de loonbeschikkingswet van vijftig jaar geleden. Dat smoort zelfstandigheid en ondernemerschap. Onze wetgever, de politiek, ziet nog steeds maar één zaligheid: een contract voor onbepaalde tijd. Daar hangt alles aan vast: hypotheek, pensioen, verzekeringen. Terwijl dat eigenlijk aan regelmaat van inkomen zou moeten hangen. We moeten toe naar een manier waarop de flexibiliteit die de jeugd laat zien in werken en ondernemen, ook in financiën en andere life cycle-ontwikkelingen een plek krijgt.”

Bastian is niet bang om zijn pleidooi in dit kader stevig aan te zetten. “De wet Werk en Zekerheid? De fik erin!” stelt hij. “En ik zeg dat terwijl onze sector dankzij deze wet de omzetten heeft zien floreren. Maar laten we eerlijk zijn: minister Asscher heeft met deze wet niet bereikt wat hij wilde. In de praktijk moet een medewerker met een tijdelijk contract er nu zes maanden tussenuit voordat hij of zij weer een volgend contract krijgt. Dan ben je als medewerker en als werkgever intussen elke onderlinge relatie weer kwijt. Tel daarbij op dat je slechts twee keer een contract van een jaar mag aangaan. Dat is dramatisch voor werk en zekerheid. Al helemaal in een context waarin de vakbonden zeggen: je moet mensen in vaste dienst aannemen. En Asscher die het heeft over ‘eerlijk werk’ en dan hetzelfde bedoelt als vaste contracten. Dat sluit totaal niet aan bij de bewegingen die je ziet. Flexwerk is ook eerlijk werk. Er zijn nu 8,4 miljoen mensen in Nederland aan het werk. Daarvan hebben 5 miljoen een contract voor onbepaalde of bepaalde tijd. Dus 2 miljoen mensen werken op basis van een andere vorm. Een miljoen ondernemers niet meegeteld. Dat is de realiteit waar we mee te maken hebben en het wordt tijd dat alle betrokkenen dat accepteren.”

De impact van demografische ontwikkelingen is volgens Bastian de komende jaren niet alleen zichtbaar in relatie tot jongeren, maar juist ook tot ouderen. “De crisis van de afgelopen periode heeft met name geleid tot een nieuwe groep van werklozen die ‘lastig’ te bemiddelen zijn. Mensen vanaf 45 jaar die we collectief als ‘oud’ bestempelen en daarmee in feite kansloos maken. Laten we eerlijk zijn: in de uitzendbranche doen we daar ook aan mee. Een 45-jarige die bij een uitzendbureau komt, zit tegenover een intercedente van pakweg 25. En die denkt: deze kandidaat is oud, met welhaast een automatische vorm van discriminatie als gevolg. Dat komt door beelden die we sinds de jaren tachtig in onze genen hebben. Toen ging je als 50-plusser in de VUT, was je dus te oud om te werken. Iedereen weet nu dat we juist langer moeten doorwerken, maar het beeld van wat oud is, blijkt heel hardnekkig. Daar zullen we iets aan moeten doen, anders lopen we de komende decennia vast. De echte vraag die je ten aanzien van een kandidaat zou moeten stellen, is: ben je nog wel arbeidsmarktfit? Ongeacht iemands leeftijd. Arbeidsmarktfit gaat over competenties, vaardigheden en ervaring. En de mate waarin die aansluiten op het werk van de toekomst. Vergis je niet: heel veel van het werk dat wij nu bemiddelen, kan op termijn worden vervangen door een algoritme. We moeten dus op zoek naar nieuwe vormen van werk, nieuwe functies. Of dat er uiteindelijk voldoende zullen zijn voor iedereen? Ik kom graag in gesprek met degene die daar het antwoord op zegt te weten. Wat in elk geval helder is: we verwachten in Nederland van mensen dat ze inmiddels doorwerken tot hun 67^ste en we korten op alle uitkeringen om werken te stimuleren. Dus willen mensen werken, maar vervolgens vinden we het gros daarvan te oud. Dat is het echte probleem dat we op te lossen hebben.”

Als we nader kijken naar de impact van digitalisering, hoe komt deze dan tot uiting in de dienstverlening rond arbeidsbemiddeling? Bastian: “Je ziet steeds meer partijen die digitale platformen opzetten, waarmee vraag en aanbod bij elkaar worden gebracht. De echt goede intermediairs zeggen daarbij: je moet ook de cultuur van een bedrijf kennen, wil je voorkeuren van mensen daadwerkelijk kunnen matchen. Het gaat niet alleen om vaardigheden en competenties, maar ook om karakter, voorkeuren en verborgen talenten. Een goede intermediair kent de klant en de arbeidskracht op mensniveau. Op de softe componenten heb je in mijn ogen altijd mensen nodig om de match goed te kunnen maken. Ik denk dat de ontwikkelingen een tijdlang heel erg zullen doorslaan naar techniek. Maar dat de softe aspecten het uiteindelijk weer wat terugbrengen naar het midden. Mensen blijven in onze dienstverlening dus een bepalende factor. Misschien wel op termijn het enige waar je onderscheidend vermogen mee kunt realiseren. Onderschat daarnaast niet dat de inzet van meer technologie ook aanvullende wet- en regelgeving zal vergen. Voordat die beschikbaar is, zijn we zo weer vijftien jaar verder. En in die periode groeien we er samen wel in. Inclusief het noodzakelijke evenwicht tussen techniek en menselijkheid.”

Paul Haarhuis vertelt trots over de technologie achter DO: “De kern daarvan ligt in een zelflerend algoritme waarmee DO beoordeelt of een kandidaat geschikt is voor een baan. Hiervoor worden bronnen als Facebook gebruikt. Aan de hand van dit zelflerend algoritme kunnen we patronen en verbanden leggen tussen harde en softe skills. En die vervolgens vergelijken met datgene wat nodig is voor de job. DO bevat in feite alle profielen en vacatures. En bouwt een soort preferentieprofielen aan de hand van historische plaatsingen. Zo kan zowel kandidaat als opdrachtgever feedback geven op hoe zij de samenwerking hebben ervaren. En met deze input worden de digitale profielen verder geladen. Zowel kandidaat als opdrachtgever beschikt over een digitaal profiel. Het profiel is toegankelijk via een app en juist die toegankelijkheid maakt het makkelijk om skills toe te voegen en het profiel up-to-date te houden. Het systeem ‘leert’ vervolgens weer van de feedback op de plaatsingen die er zijn geweest. Op het moment dat DO gevoed is met voldoende informatie, kan het systeem autonoom draaien. En zelf extra regels toevoegen zonder dat daar een programmeur aan te pas komt.”

Door het proces van job matching in de toekomst volledig te automatiseren, heeft Timing de ruimte om te kijken hoe zij op andersoortige manieren toegevoegde waarde kan leveren aan klanten, zelfs te komen tot een nieuw businessmodel. Haarhuis: “Wij geloven dat de uitzendwereld straks niet meer bestaat in zijn traditionele vorm. Je moet haast maken en niet wachten tot de concurrent komt met de doos van Pandora. Daarbij geloof ik persoonlijk dat kwaliteit en service in de toekomst steeds belangrijker zullen worden. Waarbij de emotie en persoonlijkheid van de mens onvervangbaar zullen blijken. Een optimale digitale infrastructuur biedt geen basis om onderscheidend te zijn, zeker niet in de toekomst. Maar door het automatiseren van activiteiten die beperkte toegevoegde waarde hebben in de klantketen, creëren we ruimte om onze waarde richting kandidaten en opdrachtgevers op een andere manier in te vullen. Meer gericht op het onderkennen, ontwikkelen en matchen van competenties.”

Haarhuis voorziet dat intermediairs in de toekomst meer oog zullen hebben voor ontwikkeling van kandidaten en de begeleiding naar duurzaam werk. “In de uitzendwereld zie je dat in tijden van een ruime arbeidsmarkt, de intermediairs vooral gericht zijn op de acquisitie van vacatures. Zodra de werkloosheid daalt, zoals nu het geval is, verschuift de focus weer naar de kandidaat. Maar eigenlijk zou die focus er altijd moeten zijn. Het is van belang dat wij erop gericht zijn om werkenden te helpen zichzelf te ontwikkelen en hun rugzak te vullen met meerdere applicaties, zodat ze geschikt zijn voor meerdere opdrachten, sectoroverstijgend. Bovendien maakt het beter labelen van vaardigheden het mogelijk voor kandidaten om voor zichzelf doelen te stellen en beter inzichtelijk te krijgen hoe ze zich moeten ontwikkelen en waarom. Voor de mindset van mensen betekent dit veel. Ik vind het belangrijk dat ze hun passie volgen en zich blijven ontwikkelen. En niet meer denken vanuit het uitgangspunt dat ze uiteindelijk toch wel worden verzorgd. Iedereen is regisseur van zijn eigen leven, en je mag ook van mensen vragen die rol en verantwoordelijkheid te nemen. Mits je hen in staat stelt dat ook daadwerkelijk te kunnen doen. Met name aan de onderkant van de arbeidsmarkt ligt op dit punt nog een uitdaging. Hoe transparant zijn bedrijven als ze in een productieomgeving met minder mensen toekunnen? Worden die mensen dan ook tijdig meegenomen in een traject om hun de kans te bieden zichzelf weer opnieuw te activeren? Ik zie dat nog te vaak misgaan. En dat maakt kwetsbare mensen nog kwetsbaarder. Dat heeft niks te maken met het arbeidscontract dat de betreffende werkgever met z’n mensen heeft, maar met de relatie die hij met hen onderhoudt. In een relatie is het belangrijk om te blijven kijken hoe je er samen voor staat, of je nog bij elkaar wilt blijven en wat je daarvoor nog moet doen. Dan kijk je echt op een andere manier naar de onderlinge verhouding.”

Als het aan Haarhuis ligt, zal een uitzendkracht in de toekomst niet langer worden gezien als een oplossing voor een probleem van de opdrachtgever. Maar zal de bemiddelaar van de toekomst zich inzetten op levensfase-ontwikkeling van werkenden en het aanbod fit maken voor de markt. “Wij positioneren ons in dit kader als autoriteit in de sector”, aldus Haarhuis. “Dat betekent dat wij de ontwikkelingen nauwlettend in de gaten houden en zorgen dat we content maken en delen via blogs en posts. Zo hebben wij onlangs ook een platform voor micro jobbing geïntroduceerd waar mensen met hun smartphone geld kunnen verdienen: ‘Ask&Task’. Micro jobbing is een makkelijke manier voor iedereen om bij te verdienen door online kleine werkzaamheden te verrichten die bedrijven aanbieden. Het fenomeen bestaat al in de VS en UK. Wij zijn de eerste die een dergelijk platform aanbiedt in de Nederlandse markt. En dat doen we mede om te snappen hoe het werkt. De eerste multinationals hebben zich overigens wel al aangemeld.”

Volgens Paul is de mens de grootste remmer van de voortuitgang. “We kunnen al zo veel dingen, maar met de huidige wet- en regelgeving is het allemaal heel complex en maken we onvoldoende snelheid. Of het langzaam of snel gaat, ik zal de ontwikkelingen blijven volgen en actief meedoen waar het kan. Wij hebben in dat kader Timing Forward opgericht om te kijken hoe wij onszelf opnieuw kunnen uitvinden, als aanval op het bestaande businessmodel. Om zo toekomst-proof te zijn.”

Dit is een van de interviews voor de toekomstverkenning Arbeidsbemiddeling, bekijk hier de hele publicatie.

Jurriën Koops ziet als directeur van de ABU dat die erfenis mensen lijkt te verblinden. “Alles wat veiligheid en comfort biedt voor mensen lijken we op te hangen aan een vast contract”, stelt hij. “Zoals cao-rechten, regelingen voor ziekte en arbeidsongeschiktheid en de toegang tot een hypothecaire geldlening. Onze mindset is er niet op gericht om de verandering in te kunnen zetten. Want het zit bij weinig mensen tussen de oren dat men moet blijven leren om meerdere keren een serieuze carrièreswitch te kunnen maken in het leven. En zijn er ook nog allerlei institutionele belemmeringen. De politiek moet de dynamiek en diversiteit van de arbeidsmarkt als een gegeven beschouwen. Die dynamiek geeft kracht en daar moet je gebruik van maken. Zorgen dat je als overheid vooral ruimte geeft om mensen ‘veilig te helpen oversteken’ en bescherming biedt aan de mensen die het echt nodig hebben. De regie over de eigen loopbaan en voorspelbaarheid van je eigen toekomst is minder gegarandeerd. Het is zaak dat daaromheen de juiste randvoorwaarden worden gecreëerd, die mensen kansen en veiligheid bieden.”

We zullen in de ogen van Koops dus toegaan naar een heel ander concept van werk. Daarbij ontkomen we er niet aan om verschillende loopbanen te accepteren in verschillende soorten werkrelaties. Door digitalisering lijkt de arbeidsmarkt transparanter te worden, maar volgens Koops zorgt dit juist ook voor een grotere complexiteit in de sector van arbeidsbemiddeling. “De kansen voor de intermediair zijn groot, mits men bereid is om mee te veranderen. Als je de impact van digitalisering afzet tegen de traditionele structuur van grote bedrijven, dan zie je dat de processen bij die bedrijven transparanter worden waardoor het outsourcen makkelijker wordt. En steeds meer bedrijven geven een groot deel van de bedrijfsvoering uit handen. Bijvoorbeeld een cameraproducent in Japan die een intermediair vraagt om de hele business te runnen, zodat zij zich kunnen focussen op de kwaliteit van het product. Dat betekent dat we richting toekomst meer de kant op gaan van de netwerkeconomie waarin bedrijven als clusters van projecten worden samengevoegd. En dat leidt uiteindelijk tot langere ketens van bedrijven die zich in toenemende mate richten op datgene waar ze echt goed in zijn. Ze gaan zich gedragen als zogenaamde regiebedrijven, die regie voeren op het proces in hun deel van de keten. Bij die regiefunctie worden aspecten als vertrouwen en kwaliteit cruciaal. Want als je meerdere schakels hebt, moet je erop kunnen vertrouwen dat iedereen in die keten de goede dingen doet om uiteindelijk het geheel te laten excelleren. Helaas is vertrouwen nu net het aspect waar we maatschappelijk in Nederland op dit moment een gebrek aan hebben. En dat zie je terug in het bedrijfsleven.”

Levenslang werken en flexibiliteit

Voor de sector arbeidsbemiddeling is langer werken een dominante factor. Want als de gemiddelde leeftijd de 100 jaar overstijgt, dan betekent dat heel veel voor de arbeidsmarkt. Het tijdperk waarin mensen twintig jaar naar school gingen om vervolgens veertig jaar te werken en aansluitend te genieten van het pensioen, ligt definitief achter ons. “Het opleiden zou vanaf nu bijvoorbeeld over de eerste zeventig jaar moeten worden uitgesmeerd”, aldus Koops. “Waarbij de ervaring die men op de werkvloer opbouwt, veel meer zou moeten worden verzilverd. Op school leer je vakkennis, maar de benodigde vaardigheden leer je pas in je job. Ook dat is onderdeel van het nieuwe flexdenken. Dat denken leidt in ons land tot nogal wat discussie en daarin spelen emoties vooralsnog een belangrijkere rol dan feiten. Je mag van mensen geen flexibiliteit vragen als je daar niet ook een stukje zekerheid tegenover zet. En het probleem is dat zekerheid mentaal nog altijd wordt gekoppeld aan dat ene vaste contract. We zullen moeten aantonen dat het ook anders kan. Een mooi voorbeeld hiervan is de nieuw ontwikkelde Perspectiefverklaring die mensen zonder vaste baan toegang verschaft tot een hypothecaire geldlening. Vanuit de toekomstige waarde van de werknemer. Uit de eerste resultaten blijkt overigens dat het debiteurenrisico van deze groep veel lager is. Toch zien we in de praktijk dat veel banken moeite hebben om hiermee om te gaan, ook bij hen geldt de vaste baan nog als een garantie. Wat in feite vreemd is, omdat veel van de mensen met een vast contract hun baan als gevolg van digitalisering kunnen verliezen, waardoor hun toekomstperspectief juist niet helder is. Met name voor jongeren is het cruciaal dat we hierin als maatschappij stappen zetten, anders lopen ze vast. Die jongeren kijken overigens veel meer dan wij naar de maatschappelijke waarde van ondernemingen en hebben daarbij de integriteit van de opdrachtgever hoog in het vaandel staan. Zij zullen meer kijken naar ‘what’s in it for me, wat leer ik daar, ontvang ik voldoende feedback en kan ik snel stappen maken?’. Jongeren willen kunnen combineren en deze combinatiefilosofie zullen ze in hun werk terug willen vinden. Daarbij zal de waarde van werk altijd groot blijven voor mensen. Het geeft betekenis. En die waarde wordt eerder groter dan kleiner. De combinatie zal gericht zijn op wonen, werken en (gezins)leven en die moet je in interactie beschouwen. Dan heb je als intermediair veel te bieden. Want waarom mag je bijvoorbeeld niet een stuk overwaarde van je woning investeren in jezelf om daarmee het perspectief op de arbeidsmarkt te vergroten en daarmee het risico voor de hypothecaire geldverstrekker te verlagen?”

Focus van product naar dienst

Volgens Koops biedt de zogenaamde netwerkeconomie forse kansen voor de intermediair. Bedrijven zullen veel meer moeten schakelen tussen verschillende projecten. En intermediairs zullen zich meer richten op het organiseren van werk voor de opdrachtgever waarbij procesbeheersing een van de belangrijkste kernactiviteiten gaat worden. En de toegang tot netwerken waar de juiste arbeidscapaciteit te vinden is, cruciaal wordt. De intermediairs zullen zich moeten ontwikkelen van uitzenders naar dienstverleners, niet meer primair gericht op het verkopen van producten, maar op het oplossen van klantproblemen. Waarbij de kandidaat ook in toenemende mate klant wordt. Koops: “Oplossingen worden steeds diverser. Het uitzenden is nu nog gericht op uurtje-factuurtje en het uitzenden van mensen, terwijl het straks veel meer gaat over het organiseren van werk en het ontzorgen van klanten. Daar zullen intermediairs naartoe moeten groeien. Niet alle zittende partijen zien die kansen, terwijl de nieuwkomers juist vanuit dit gegeven vertrekken. De nieuwste uitzendbureaus die zich bij ons melden, hebben geen mensen meer in dienst. Zij kruipen in de rol van regisseur. Het proces van uitzenden bestaat uit een aantal blokken, van inschrijving tot en met uitzenden. Al die blokken worden als het ware uit elkaar gerafeld en er komen steeds meer specialisten op delen van die blokken. Het verlonen wordt door nieuwe intermediairs vaak uitbesteed, maar ook het matchen. Hun kwaliteit bestaat uit het succesvol verbinden van de juiste specialisten op alle deelgebieden van het uitzendwerk.”

De zogenaamde red ocean, het huidige speelveld waarin de concurrentie-intensiteit fors is, kent maar één route om marge te houden. En dat is operational excellence gecombineerd met schaalvoordelen. Doordat technologische hulpmiddelen echter steeds meer bedrijven in staat stelt om de bedrijfsvoering op de efficiëntste wijze in te richten, biedt een uitmuntende bedrijfsvoering steeds minder onderscheidend vermogen, aldus de ABU-directeur. “Dit dwingt de intermediair na te denken over een nieuwe strategie”, stelt hij. “De partijen die in de zogenaamde blue ocean opereren, weten onderscheidend te zijn door zich te richten op bijvoorbeeld specifieke beroepsgroepen, het borgen van competenties of strategisch HR-advies. Daarnaast zal de toekomst nog veel meer gericht zijn op data-analyse en HR-tooling. En data bieden mooie kansen voor de intermediair om op in te spelen. Denk bijvoorbeeld aan de introductie van de apk voor je arbeidsmarktwaardepositie. Big data bieden de mogelijkheid om dit voor personen inzichtelijk te maken en veel gerichter advies en opleiding aan te bieden om de werkende te begeleiden naar de volgende stap in zijn of haar carrière.”

Imago

De sector arbeidsbemiddeling heeft last van een negatieve beeldvorming rondom kwaliteit en prijs van hetgeen de sector levert. De druk op de prijzen en marges is groot. En het wordt meer dan ooit belangrijk om in de vraag naar ‘stabiliteit en zekerheid’ maatschappelijk krediet te bouwen en te behouden. Koops: “Natuurlijk gebeuren er negatieve dingen door malafide bedrijven, net als in andere sectoren. Voor een deel ligt dat buiten de macht van de ABU, maar het raakt onze sector. Daar moeten we op letten en voldoende maatschappelijke antenne voor hebben. En ook ik spreek van doorgeslagen flexibiliteit in gevallen waarin mensen op donderdagavond moeten bellen of ze vrijdag kunnen komen werken. En dan pas weten of ze op zaterdag de boodschappen kunnen doen. Dit is absoluut schadelijk voor de maatschappij. We zullen samen manieren moeten vinden om te komen tot de juiste balans tussen flexibiliteit en zekerheid. Dat zal van iedereen verandering vergen, ook voor een brancheorganisatie als de onze. Wij zijn gericht op zoek naar een bredere samenwerking met partijen die zich bezighouden met het organiseren van werk. Want door de herdefinitie van de rol van de intermediair worden meerdere partijen relevant in bemiddeling. Denk bijvoorbeeld aan re-integratiebedrijven en opleiders. Vanuit de gezamenlijkheid zijn we dan beter in staat om de diensten in te regelen, krachten te bundelen en de service verder te vergroten.”

De kandidaat centraal

Koops denkt dat er voorlopig geen sprake zal zijn van algemene arbeidsmarktkrapte. De krapte wordt ingevuld door een grote groep die langer moet blijven werken en dat zorgt er volgens hem voor dat er voorlopig voldoende aanbod is. “Wel is het een uitdaging om het beschikbare potentieel op de juiste plekken te krijgen”, vertelt hij. “Ik ben ervan overtuigd dat robotisering en digitalisering uiteindelijk zorgen voor meer werk dan dat er verdwijnt. Onze productiviteit wordt steeds groter en de mens wordt steeds belangrijker als onderscheidende factor. Kijk bijvoorbeeld wat privacy- en dataprotectie nu al voor werk opleveren. De grote uitdaging zit in de juiste manier van aansluiten van het aanbod, kwantitatief en kwalitatief. Op dit moment hebben we te maken met een arbeidsmarkt die niet goed functioneert. Er staan 1,5 miljoen mensen aan de kant en we hebben 300.000 arbeidsmigranten. En we hebben mensen die van school afkomen die niet arbeidsmarktfit zijn. Dat rijmt ergens niet. De bulk van de werkgelegenheid zit in de Randstad, in het oosten van het land hebben we tekort. Nederland kampt dus met kwantitatieve en kwalitatieve aansluitvragen. En die worden in de toekomst alleen maar groter. Kandidaten kun je niet altijd meer vinden, dus moet je ze gaan creëren of kijken waar je ze elders kunt vinden. Dat vraagt dat we investeren in kandidaten. Deze rol wordt in onze sector nog onvoldoende opgepakt. Je ziet dat tijdens de crisis de focus ligt op de opdrachtgever en dat zodra de economie aantrekt, er weer aandacht komt voor de kandidaat. Daar zullen we een ander evenwicht in moeten vinden. Ook bij bedrijven die zich puur richten op detachering is ruimte voor vernieuwing. Bij een aantal bedrijven is nog steeds sprake van een grote doorstroom van kandidaten. Ook daar zal de focus moeten komen te liggen op het begeleiden van mensen, het fit maken voor de (toekomstige) arbeidsmarkt, het inzichtelijk maken van carrièreperspectief en navenante investeringen in opleiding en vaardigheden. Eigenlijk zouden we toe moeten naar een soort persoonlijke ontwikkelregeling waar je fiscaal- vriendelijk opleidingen mee kunt financieren. Een geldpotje dat gekoppeld is aan het individu, niet aan een bedrijf of sector. Alle financiering zit nu verstopt in O&O-fondsen en allerlei ingewikkelde regelingen. Het onderwijs is van oudsher erg aanbodgericht gefinancierd. Wanneer we dit vraag-gestuurd inrichten, geef je de kandidaat meer zeggenschap en daarmee krijg je een beweging op gang. Daarbij zal het onderwijs naast opleidingstrajecten vooral ook gericht moeten zijn op training on the job. Het is van belang dat we met elkaar een positieve vibe weten te creëren. Eentje van dat je echt verder wordt geholpen, die de mens comfort biedt en die helpt om de oversteek te maken. Wat dat betreft heeft onze sector de wind tegen en de stroom mee. Als je goed kunt zeilen, kun je heel ver komen.”

Dit is een van de interviews voor de toekomstverkenning Arbeidsbemiddeling, bekijk hier de hele publicatie.
 

Harry van de Kraats ziet volop ruimte voor dit soort nieuwe vormen van dienstverlening, waar zich vervolgens ook weer nieuwe organisatievormen omheen ontwikkelen. “Dat kan echt een nieuwe business worden”, vertelt hij. “Bedrijven die een brede dienstverlening leveren van postbezorging, bewaking en eenvoudige zorgtaken bijvoorbeeld. Of die een platform bieden waar vraag en aanbod elkaar kunnen vinden. Volgens een recent onderzoek van PWC kan dat voor 150 tot 200 duizend werkenden nieuwe kansen bieden. Deels in de vorm van traditionele banen, deels via coöperaties of andere verbanden waarmee je als werkende voorzieningen deelt. Manpower is daar bijvoorbeeld onlangs ingestapt. Het zijn nieuwe manieren waarop werk en werkenden zich organiseren. Ik pleit in dit kader voor de werkwinkel. In mijn fantasie is dat een soort Apple-store midden in de stad waar je kunt binnenlopen om advies te krijgen over opleidingen en je loopbaan, waar je banen kunt vinden, waar je financiële planning kunt krijgen. Daar zitten frisse, attractieve mensen die jou verder helpen, gesteund door een platform en automatisering. Het helpt mensen om echt te snappen hoe ze ervoor staan, wat hun kansen zijn, welke perspectieven ze hebben, bij wie ze zich kunnen aansluiten. We leven in een tijd met heel veel keuzes, maar onvoldoende perspectieven. Je weet niet wat de impact van je keuze is. Daar zit ruimte voor dit soort dienstverlening, waarin bij uitstek de huidige uitzendbranche actief zou kunnen worden.”

In die ‘werkwinkel’ speelt leren in de ogen van Van de Kraats minstens zo’n belangrijk rol als werken. “Het is echt cruciaal om te investeren in levenslang leren”, stelt de AWVN-directeur. “Wij zijn in Nederland slecht in volwassenenonderwijs, in post-initieel onderwijs. De reguliere onderwijscentra zijn daar niet goed op ingericht en dat moet echt gaan veranderen. Scholing tijdens de loopbaan zou de gewoonste zaak van de wereld moeten worden. Dat vraagt om een betere band tussen bedrijfsleven en educatieve instellingen. Het bedrijfsleven zou niet alleen cursusdeelnemers moeten leveren, maar ook docenten. Als je straks vijftig of zestig jaar moet werken, is het natuurlijk heel logisch dat je een keer of drie, vier van baan verwisselt, misschien zelfs wel van aard van werk. Als AWVN zijn we voor scholingsrecht en een bijbehorend individueel opleidingsbudget. Dat vergt een cultuuromslag en het vrijmaken van fondsen. Het is een kwestie van tijd dat ook bestaande O&O-fondsen steeds flexibeler zullen worden gebruikt. Hoe passen de uitzenders hierin? Zij willen steeds meer regisseur van HR worden, weg van het traditionele uitzenden. Hoe begeleiden we de werkende door z’n arbeidzame leven? Die ambitie is prima, maar wat mij betreft is de sector nog veel te behoudend. Ik zie arbeidsbemiddelaars te vaak terugvallen in oud denken, leunend op hun verworvenheden in het arbeidsrecht. Een goede uitzender zou niet meer moeten denken in termen van zzp’er, uitzendkracht of oproepkracht. Het is zaak los te komen van het juridische construct, de contractvorm en de traditionele relatie met opdrachtgevers. Je wil gewoon een werkende aan de slag hebben. En dat vraagt een nieuwe manier van denken en werken, ook in de uitzendbranche. Geen kwestie van willen, maar van moeten. Alleen al door de impact die technologie gaat hebben op de traditionele diensten van de sector. De disruptie loert. Automatisering gaat delen van de basisprocessen overnemen. Dat is een bedreiging, maar ook een kans. De arbeidsmarkt blijft gebaat bij ontzorging. Daar gaat IT bij helpen, maar dat betekent tegelijkertijd dat juist de menselijke tussenkomst bij het vaststellen van kwaliteiten van kandidaten en het optimaliseren van de match belangrijker wordt. Onderscheidend zelfs. Ik geloof echt dat er uiteindelijk behoefte blijft aan de menselijke maat. Wellicht door de komst van technologie meer dan ooit. Maar dan is het wel van levensbelang voor intermediairs op de arbeidsmarkt dat ze zich dat realiseren, dat ze de technologie voor zich laten werken op een manier die ervoor zorgt dat het menselijke aspect aan waarde wint.”

De oproep van Van de Kraats om met een frisse blik naar de invulling van de arbeidsmarkt te kijken, reikt verder dan de uitzendsector alleen. “Wat mij betreft hebben we op meerdere fronten te schakelen”, zegt hij. “In de SER proberen we te kijken hoe we de risico’s bij het aannemen van mensen kunnen verminderen en aan de andere kant voor werkenden een gelijk speelveld kunnen creëren, bijvoorbeeld door te voorkomen dat de zzp’er veel goedkoper is dan de werknemer. Dat zijn fundamentele aspecten die de arbeidsmarkt helpen vernieuwen. Ik vind het in dat kader ook belangrijk om voorbij shareholder value te kijken en stakeholder value centraal te zetten. Het bedrijfsleven doet er goed aan om z’n toegevoegde waarde in een brede context te bezien: wat draag ik als onderneming bij aan de maatschappij? Daar hoort het bevorderen van levenslang leren bij, maar bijvoorbeeld ook inclusief denken. Ik denk dat er in het recente verleden heel veel werk is weggesaneerd dat wel degelijk waarde heeft voor klanten en voor de maatschappij. Denk aan de conducteur op de tram. Er zijn talloze voorbeelden. We zouden als maatschappij kunnen kijken of we die banen terug kunnen krijgen, waarbij we kunnen putten uit het hardnekkige reservoir van 800 duizend werklozen. We hebben nou eenmaal een overschot van aanbod aan de onderkant. Vandaar de gedachte om de verdwenen banen met hernieuwde waarde terug te brengen. Als dat lukt, heeft dat een enorm uitstralingseffect. We hebben nu hele wijken met vooral werkloze mensen. Al die mensen missen rolmodellen in hun omgeving en dat versterkt hun gevoel van ‘langs de kant staan’. Als het lukt om uit die wijken mensen opnieuw aan werk te helpen, stimuleert dat ook anderen om weer actief te worden. De overheid kan dat stimuleren met bijvoorbeeld fiscaal voordeel, maar het vergt ook nieuw ondernemerschap. Mensen die met een nieuw bedrijfsmodel in dit soort werk durven stappen. Ik pleit niet voor herstel van de Melkertbanen, maar voor een basisbaan die blijft. Op basis van een gezonde financiële prikkel om te werken en niet inactief te blijven.”

Dit is een van de interviews voor de toekomstverkenning Arbeidsbemiddeling, bekijk hier de hele publicatie.