Micro-habits maken gedragsverandering toegankelijk en meetbaar
The Micro Habit Company heeft wetenschappelijk onderbouwde programma’s ontwikkeld, die al duizenden professionals op en naast de werkvloer hebben geholpen. Dankzij een doordachte mix van gamification en een gebruikersvriendelijke app biedt The Micro Habit Company een effectieve manier aan om medewerkers nieuwe kennis bij te brengen; van een gezonde leefstijl tot AI-adoptie en cybersecurity.

Rob van Drunen, co-founder van The Micro Habit Company: “Onze micro-habits maken gedragsverandering toegankelijk en meetbaar, waardoor organisaties doelgerichter kunnen werken aan het welzijn, de prestaties en de veerkracht van hun medewerkers en teams.”

Eerste startup in het Achmea acceleration programma: ‘Tijd om te scalen’
The Micro Habit Company is de eerste startup die deelneemt aan het acceleratorprogramma in de innovatiehub van Achmea.
“The Micro Habit Company heeft een effectief en schaalbaar digitaal model gebouwd. Onze hub biedt toegang tot een uitgebreid netwerk van expertise en zowel private als publieke contacten. Daarmee geven we TMHC de ideale basis om op te gaan schalen”, verklaart Erik Petersen, Head of Innovation.“ Hij vervolgt: “Zilveren Kruis, onderdeel van Achmea, werkt al geruime tijd samen met The Micro Habit Company aan wellbeing leiderschapsprogramma’s voor organisaties, onder andere over psychologische veiligheid. Duurzame gedragsverandering op gebied van werk en gezondheid sluit naadloos aan op Achmea’s visie Duurzaam Samen Leven. We zijn er trots op dat we de samenwerking nu verder uitbreiden.”

Jacques van den Broek is CEO bij Randstad. Het bedrijf is wereldwijd nummer 1 in uitzendwerk en hr-diensten en heeft 38.000 medewerkers. De omzet bedroeg in 2019 € 23,7 miljard.

“Thuiswerken werd van het ene op het andere moment de norm. Gelukkig was Randstad goed voorbereid. We deden al veel op afstand en binnen drie dagen kon iedereen volledig thuis aan het werk. Het grootste winstpunt is dat we ontdekten wat er allemaal nog meer en wél kan. Zo sloten wij het eerste kwartaal vorig jaar financieel af zonder dat er iemand op kantoor aanwezig was. Iets wat ik niet voor mogelijk had gehouden. Er waren ook uitdagingen. Zo raakten bij de corona-uitbraak 150.000 uitzendkrachten hun baan kwijt. Dat was een groot verlies, maar een paar maanden later was het grootste deel gelukkig weer aan het werk. Wij ondersteunden met online trainingen en waar nodig met protocollen voor een veilige werkplek.

Daarnaast konden we niet op bezoek, samen een kopje koffie drinken. Toch heb ik nog nooit zoveel contact gehad met medewerkers én klanten als tijdens het gedwongen thuiswerken. Via quizzen, virtuele borrels en onze radiozender proberen we de lol en moed erin te houden. Het online contact is zo bijna een nieuw ritueel geworden dat ook na Covid-19 zal blijven bestaan. Die instelling proberen we ook mee te geven aan onze klanten. We openden een platform waarop we services aanbieden rondom digitaal interviewen, testen en het managen van teams. De digitalisering van hr-processen kwam bij onze klanten en in de wereld om ons heen in een stroomversnelling. Werkgevers die denken dat ze alles op de oude manier kunnen regelen, gaan achter het net vissen. Als je thuiswerkt, is de drempel om over te stappen naar een ander bedrijf tenslotte veel lager. In de toekomst is de werknemer in the lead, daar moet je als werkgever mee kunnen omgaan.”

Cees van ’t Hullenaar is executive festivaldirecteur bij International Documentary Festival Amsterdam (IDFA), een Nederlands documentairefestival met dertig vaste medewerkers en zestig zzp’ers in het festivalseizoen. De omzet bedraagt € 7,5 miljoen.

“Het grote probleem voor IDFA was de voortdurende onzekerheid over wat wel en niet mocht. We moesten continu schakelen en tot een maand voor het festival, dat elk jaar in november plaatsvindt, wisten we niet waar we aan toe waren. Uiteindelijk organiseerden we in een jaar tijd het hybride IDFA-festival, iets waar we normaal vier jaar over zouden doen. Een handjevol publiek mocht de zalen in en de rest bekeek de documentaires online. In het algemeen was deze opzet heel succesvol, dus de hybride vorm zetten we door. Ons team werd door de coronapandemie in het diepe gegooid. De druk van buitenaf was groot, want we zijn het belangrijkste documentairefestival ter wereld en iedereen keek mee. Bovendien was er geen tijd om nieuwe skills aan te leren. Ik werk al 27 jaar voor IDFA, wij vonden destijds het wiel uit.Dat gevoel van pionieren was nu weer sterk terug. Dat is heel mooi, helemaal als het uiteindelijk ook lukt. Ook de internationale samenwerking is enorm toegenomen. Normaal reizen we veel over de hele wereld, nu ontmoeten festivals en makers elkaar online.

In aanloop naar het festival groeit de organisatie van dertig naar negentig medewerkers. Die moesten ‘vroeger’ allemaal een werkplek in ons kantoor krijgen, maar het afgelopen jaar is gebleken dat het aantal vierkante meters in ons pand er niet zo gek veel toe doet. Al blijven we natuurlijk een creatief bedrijf. Voor organiserende taken is thuiswerken efficiënt, maar voor het creatieve proces is het soms ook nodig om ‘nutteloze’gesprekken te voeren. Dat lukt niet via een beeldscherm. Het kantoor zal daarom een plek blijven waar we samenkomen, brainstormen en creatief kunnen zijn.”

Elly Ploumen is Group HR Director bij Achmea. Als een van de grootste financiële dienstverleners van Nederland heeft Achmea ruim 16.000 fte's en een operationeel resultaat van € 630 miljoen (2020).

“Je moet daar werken waar je dat het beste kunt doen. Dit was al in 2019 onze visie op de toekomst van werken. In de praktijk betekent dit dat medewerkers zowel thuis als op kantoor werken, afhankelijk van hun werkzaamheden. Niemand had kunnen bedenken dat een jaar later bijna 98 procent van onze medewerkers volledig thuiswerkte. Het thuiswerken blijkt voor velen efficiënt en je ziet dat collega’s elkaar op een andere manier leren kennen. Je kijkt tijdens een videocall zo bij iemand de kamer in, waardoor je makkelijker in gesprek raakt. De situatie wierp ook nieuwe vraagstukken op. Aanvankelijk heel praktisch: beschikken medewerkers over de benodigde spullen? Hoe ondersteunen we ouders die thuisonderwijs moeten geven? En belangrijk: hoe bewaken we de privé-werkbalans? De productiviteit lijdt namelijk niet onder Covid-19, medewerkers werken eerder te hard. Met behulp van steekproeven houden we de vinger aan de pols. Hoe gaat het met ze, waar is behoefte aan? Daar spelen we vervolgens op in. Er zijn ook meer structurele vragen.

Hoe brengen we het DNA van het bedrijf over op nieuwe medewerkers? Hoe bewaken we de teamspirit en het gemeenschapsgevoel? En hoe kunnen we creativiteit stimuleren? In pilotteams bedenken en testen we oplossingen voor dit soort vraagstukken, want ook na Covid-19 blijven we deels thuiswerken. Bijna tachtig procent van onze medewerkers wil dit ook. Daarnaast gebruiken we deze periode om onze werkomgeving verder aan te passen: activiteitgebaseerd werken, waarbij het kantoor als ontmoetingsplek dient. We onderzoeken hoe we onze kantoren nog meer als ‘clubhuis’ kunnen inrichten. Met minder werkplekken voor geconcentreerd werken en meer ruimtes waar collega’s op informele, creatieve wijze kunnen samenkomen.”

Dit is een artikel uit Dit is Achmea 
tekst Patty Sjerps
beeld Frank Ruiter

Gaan we ons de komende tijd anders gedragen en daarmee ook anders verplaatsen? Carlo van de Weijer (TU Eindhoven) en Chantal Vergouw

We willen ons in de toekomst veilig, betaalbaar en met meer respect voor de planeet gaan verplaatsen. Daarover zijn Chantal Vergouw, directievoorzitter van Interpolis, en Carlo van de Weijer het eens. Beiden zijn op zoek naar mobiliteitsoplossingen die voorbijgaan aan de waan van de dag. Nog een overeenkomst: ze schuwen de eigen verantwoordelijkheid niet. De wetenschap levert een nadrukkelijke bijdrage, zegt Van de Weijer vanuit zijn rol als directeur Smart Mobility bij TU Eindhoven. Vergouw geeft aan dat Achmea haar maatschappelijke verantwoordelijkheid neemt, in samenwerking met overheden en andere partijen.“Niemand kan deze uitdaging van een duurzame, veilige mobiliteit in zijn eentje oppakken.”

De coronacrisis heeft de woonwerkverhoudingen verlegd. Ontstaat er een momentum voor nieuwe mobiliteit?

Vergouw: “Bij Achmea volgen we de ontwikkelingen nauwgezet via al onze merken. Er is veel veranderd het afgelopen jaar. In de eerste twee maanden van 2020 steeg het aantal files nog met twintig procent en was er zelfs een dag met een file van 951 km, daarna kwam Covid-19 en daalde het aantal files met 63 procent ten opzichte van 2019. Het effect van de lockdowns was enorm. Tegelijkertijd zagen we in de zomer en buiten kantoortijden meer drukte. We deden ook. nieuwe inzichten op: waarom zoveel reizen als we elkaar ook digitaal kunnen ontmoeten? Grote vraag is: hoe toekomstbestendig is dit alles? Uit onderzoek van Motivaction blijkt dat een derde van de Nederlanders duurzamer wil leven, maar vertaalt zich dat ook in ander gedrag? De sleutel is het gedrag van elk individu duurzaam te veranderen. Technologie stelt ons in staat dat te doen, maar het is wel een kwestie van een lange adem.”

Van de Weijer: “We blijven net zoveel reizen, dat staat voor mij vast want het zit nou eenmaal in ons DNA. Dagelijks zijn we gemiddeld een uur en een kwartier op pad, dat is niet veranderd nu we alles vanuit huis kunnen doen. Het afgelopen jaar hebben we veel zakelijke kilometers ingeruild voor privékilometers, met inderdaad een gelijkmatiger verdeling over de week. Mobiliteit verschaft ons immers ook plezier, het is meer dan een functionele manier om van A naar B te reizen. Positief aan de coronamaatregelen is dat we minder zijn gaan reizen omdat het moet en meer omdat het kan. Bovendien zien we nu dat we onze reistijd veel slimmer kunnen invullen dan met ’s morgens en ’s middags in de file aansluiten.”

Vergouw: “Opvallend is overigens wel dat de Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Verkeersveiligheid over 2020 meer verkeersdoden verwachtte dan in 2019.” Daarmee vormt Nederland, samen met Zweden en Denemarken, een uitzondering op de rest van Europa. Daar daalde het aantal verkeersdoden juist. Vooral jonge automobilisten voelen zich door de lege wegen aangemoedigd meer risico’s te nemen. Er waren excessieve snelheidsovertredingen en zelfs straatraces. Maar er waren ook meer bestelauto’s betrokken bij ongevallen. Kortom: op het oog is het een logische conclusie dat je met legere wegen minder ongevallen hebt. Maar we gedragen ons anders dan je zou verwachten, met alle gevolgen van dien.”

Van de Weijer: “De verschuiving van zakelijk vervoer naar vrijetijdsvervoer leidt inderdaad niet tot minder verkeersdoden. Deels omdat we de trein hebben ingeruild voor de auto – vaak een wat ouder, vervuilender en onveiliger exemplaar. Maar vooral omdat er ten opzichte van het zakelijk vervoer nu minder ervaren chauffeurs de weg op gaan, die minder veilige snelwegkilometers rijden in relatief oudere auto’s. Er rijden ook meer bezorgbusjes door onze straten, met koeriers die worden betaald per bezorgd pakket. Dat helpt niet. Het zijn uitwassen van de nieuwe tijd die we er niet bij willen hebben.”

Het buzzbegrip ‘15-minutenstad’ doet inmiddels de ronde. Ofwel: in de stad van morgen liggen wonen, werken, winkelen en uitgaan dicht bij elkaar en zijn we nog maximaal een kwartier onderweg. Kansrijk of utopie?

Vergouw: “Het lijkt me een interessant concept waarvan we veel kunnen leren en dat ons nadrukkelijk aan het denken zet over ons eigen gedrag. Ik zie het aan mezelf: ik was er ook niet vies van om half Nederland door te reizen voor een korte vergadering. Nu denk ik: inbellen en even digitaal sparren werkt ook prima.”

Van de Weijer: “Steden als Parijs en Melbourne zetten hier massaal op in. Alle voorzieningen moeten binnen 15 à 20 minuten bereikbaar zijn, bij voorkeur wandelend of fietsend. Daarmee kunnen we gezonder leven en zijn we anderen minder tot last. In Nederland hebben wij dat met onze compacte steden eigenlijk al grotendeels voor elkaar. Het vraagt wel de nodige investeringen, met name in de kwaliteit van de fietsinfrastructuur. Ik ben echt een fan van de fiets: die scoort in de verhouding maatschappelijke kosten versus opbrengsten veruit het best. Ik zie daar veel meer in dan in nieuwe, dure spoorlijnen die de Randstad met Groningen verbinden of de uitbreiding van asfalt. Dat geld kan veel beter worden besteed, in de verbindingen dicht bij huis. Het gaat bij mobiliteit niet om ‘meer’, maar vooral om ‘beter’.”

Elektrisch rijden, vervoermiddelen delen … Wat zijn volgens jullie kansrijke ontwikkelingen?

Van de Weijer: “Techniek geeft nieuwe kansen. We zien het bijvoorbeeld bij ouderen. Zij stappen sinds enkele jaren vaker op de fiets omdat deze elektrisch is geworden. Weliswaar gebeuren daardoor navenant meer ongelukken, maar ze fietsen wel beduidend meer! Die gezondheidswinst moet je ook meerekenen.

Vergouw: “Ik heb het gezien in steden als Marseille en Parijs: de succesvolle introductie van micromobiliteit, bij voorkeur elektrisch aangedreven. Dat gaat hier ook gebeuren. We staan aan de vooravond van de legalisatie van de e-step, een ideaal vervoermiddel voor de ‘laatste kilometer’ naar je bestemming in de stad. Wij maken daar nu al inschattingen van in termen van preventie en schadelast. Daarnaast zijn we als Achmea actief betrokken bij concepten als We Drive Solar, een deelauto op zonnestroom, en de Lightyear One-auto, een doorontwikkeling van de zonneauto van de TU Eindhoven. Zo’n innovatie willen we vanaf het begin goed inbedden.”

Van de Weijer: “De Lightyear One is door mijn studenten ontwikkeld en ik geloof heilig in deze techniek. Ik heb de aanbetaling zelfs al overgemaakt. Deelauto’s zullen de marge echter niet ontstijgen. Mensen kiezen in het geval van hun auto voor bezit boven gebruik. De eigen auto blijft het meestgebruikte vervoermiddel, dat kunnen we niet negeren.”

Vergouw: “Ik denk dat deelauto’s binnen de stad wel degelijk een goed alternatief vormen. Deze service zorgt voor gemak en beschikbaarheid. En het is financieel voor veel mensen interessant, zeker als parkeertarieven in de toekomst verder stijgen, het aantal parkeerplaatsen daalt en gemeenten hun binnensteden afsluiten voor vervuilende auto’s.”

Welke partijen zijn aan zet om mobiliteit anders vorm te geven?

Vergouw: “We doen zelf al veel. Zo hebben we met Interpolis de apps PhoNo en AutoModus ontwikkeld om het telefoongebruik in het verkeer terug te dringen. Als maatschappelijk betrokken onderneming willen én kunnen we hier van betekenis zijn. Overheden zien we als belangrijke partners. In Tilburg bijvoorbeeld, creëren we samen met het stadsbestuur veiliger verkeersroutes. Niemand kan deze uitdaging van een duurzame, veilige mobiliteit in zijn eentje oppakken, dat moeten we echt samen doen – door de hele keten heen.”

Van de Weijer: “Er is veel doorzettingskracht nodig om vernieuwingen echt mainstream te maken. Daarom is het zo belangrijk dat Achmea deze transitie omarmt en het belang van duurzame veiligheid centraal stelt. Het is bijvoorbeeld goed dat jullie deelnemen in het consortium Urban Mobility van het Europees Instituut voor Innovatie en Technologie (EIT), dat ik vanuit de TU Eindhoven mee heb mogen opstarten. Samen kunnen overheden, ondernemers en onderwijsinstellingen veel bereiken. Neem de ontwikkeling van de katalysator: die kwam ooit in een samenspel van deze partijen tot stand. Zo zal het ook gaan met de verdere verspreiding van de elektrische auto en andere vernieuwende vervoersconcepten. We hebben iedereen daarbij nodig.”

Dit is een artikel uit Dit is Achmea 
tekst Kees de Graaf
beeld Andreas terlaak

Door de samenwerking met Land Life Company wil Achmea haar eigen klimaatdoelstellingen realiseren, maar vooral ook klanten gaan helpen om CO2-emissies te verlagen. Het businessmodel van Land Life Company is erop gericht om door herbebossing de CO2-uitstoot van bedrijven te compenseren als er (nog) geen andere oplossingen bestaan om klimaat neutraal te worden. Hiermee samenhangend wil Achmea nieuwe klantproposities ontwikkelen waarmee zij kan inspelen op een groeiende behoefte in de markt, ook in de context van stijgende CO2-emissiekosten en de behoefte van bedrijven, instellingen en individuen om meer voor het klimaat te doen. Fondsmanager Katharina Maass van het Achmea Innovation Fund: “Dit is een mooie en impactvolle investering. Het Achmea Innovation Fund gelooft in de missie van Land Life Company. Wat zij doen past perfect bij de maatschappelijke missie van Achmea: bijdragen aan een gezonde, veilige en toekomstbestendige samenleving.”

Langdurige samenwerking

De investering van het Achmea Innovation Fund zorgt ervoor dat Land Life Company de volgende groeifase in kan gaan, samen met stichting DOEN, Grantham Foundation en duurzaamheids-investeerder Meewind. Naast investeren wil Achmea Innovation Fund nadrukkelijk bouwen aan een langdurige samenwerking met Land Life Company. In dat kader treedt Katharina Maass van het Achmea Innovation Fund ook toe tot de Raad van Commissarissen van Land Life Company. Jurriaan Ruys, CEO van Land Life Company over de investering en de samenwerking: “Land Life Company kijkt uit naar het uitbouwen van het partnership met het Achmea Innovation Fund. Zowel Achmea als Land Life Company hebben een sociaal hart en zien wat er met nieuwe technologie kan worden bereikt. Samen gaan we werken aan het herstel van de natuur.”

Een jaar Achmea Innovation Fund

1 oktober was het precies één jaar geleden dat het Achmea Innovation Fund werd opgericht. Het fonds is onderdeel van Achmea, het coöperatieve moederbedrijf van onder meer Centraal Beheer, Interpolis en Zilveren Kruis. Het fonds verstrekt groeikapitaal aan veelbelovende (tech-)ondernemingen, die aansluitend bij de missie van Achmea, willen bijdragen aan een gezonde, veilige, toekomstbestendige samenleving. Het werken aan duurzame oplossingen, bijvoorbeeld op het thema klimaat is een van de uitdagingen. Katharina Maass: “Vanuit onze coöperatieve identiteit wil Achmea waarde leveren voor haar klanten én voor de samenleving. Daarbij kijken we verder dan vandaag. De uitdagingen van de toekomst, dáár willen wij vanuit het Achmea Innovation Fund graag een betekenisvolle rol in spelen.“

Bij Achmea werken we samen aan een gezonde, veilige, toekomstbestendige samenleving. Een toekomst waarin mensen langer gezond blijven, veilig en gelukkig wonen, slim en zorgeloos reizen, financieel fit zijn, lekker werken en frank en vrij durven ondernemen.

De Kracht van Samen

Dat doen we vanuit de Kracht van Samen. Met al onze mooie merken én met relevante partners. We volgen de maatschappelijke ontwikkelingen op de voet. We verkennen de toekomst en werken samen aan nieuwe, duurzame oplossingen die het verschil maken in jouw dag en van betekenis zijn in de samenleving.

Doe met ons mee. Want met elkaar krijgen we meer voor elkaar!

Achmea: de kracht van samen.

Bij Achmea werken we samen aan een gezonde, veilige, toekomstbestendige samenleving. Een toekomst waarin mensen langer gezond blijven, veilig en gelukkig wonen, slim en zorgeloos reizen, financieel fit zijn, lekker werken en frank en vrij durven ondernemen.

De Kracht van Samen
Dat doen we vanuit de Kracht van Samen. Met al onze mooie merken én met relevante partners. We volgen de maatschappelijke ontwikkelingen op de voet. We verkennen de toekomst en werken samen aan nieuwe, duurzame oplossingen die het verschil maken in jouw dag en van betekenis zijn in de samenleving.

Doe met ons mee. Want met elkaar krijgen we meer voor elkaar!

Achmea: de kracht van samen.

Beiden zien het gebeuren: over enkele jaren – vijf, misschien tien – is de term ‘maatschappelijk verantwoord beleggen’ een pleonasme. Angélique Laskewitz, directeur van de Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO), kijkt ernaar uit: “Het is precies waar we naar streven, onszelf overbodig maken.” Gregor Smeets, directeur Balansmanagement van Achmea: “Onze klanten willen het zo, wij willen het zo. Beleggen op basis van alleen financiële criteria wordt domweg niet meer geaccepteerd door onze achterban.”

Laskewitz en Smeets praten over de trends op het gebied van maatschappelijk verantwoord beleggen (mvb), ook wel aangeduid als ESG-beleggen, gericht op de factoren Environment, Social en Governance. Met stip op één, zo geven ze aan, staat de ontwikkeling dat verschillen in rendement tussen ‘ouderwets’ beleggen en duurzaam beleggen verdwenen zijn. “Voor zover daar al sprake van was”, merkt Laskewitz op. In ieder geval zijn de onderzoeken van de laatste jaren naar het rendement van mvb eensluidend: beleggen volgens criteria die mens en milieu centraal stellen, levert financieel minstens zo veel op als beleggen volgens strikt financiële criteria. Onder meer recente onderzoeken van Morningstar, Deutsche Asset & Wealth Management en – last but not least – Harvard komen tot dergelijke conclusies.

Het is een misverstand dat verantwoord beleggen minder rendement oplevert?

Smeets: “De veronderstelling dat de rendementen lager waren, was ingesleten. Als je gaat uitsluiten, verklein je het universum waarbinnen je kunt kiezen en kun je minder diversifiëren. Minder diversificatie betekent volgens de economische theorie minder rendement. Maar dat effect wordt nu niet meer aangetoond. Bedrijven die in allerlei opzichten ‘gezond’ opereren, presteren financieel minstens zo goed.”

Laskewitz: “De logica daarvan is ook niet zo moeilijk in te zien. Bedrijven die rekening houden met de ESGfactoren zijn beter voorbereid op de uitdagingen en risico’s van onze tijd. Maatschappelijk verantwoord beleggen gaat dus niet ten koste van het rendement. Voor zover dat misverstand nog bestaat, moet het de wereld uit.”

Neemt duurzaam beleggen toe in omvang?

Laskewitz: “Dat klopt. De afgelopen twee jaar nam het wereldwijd met 34 procent toe tot meer dan 30 biljoen dollar. Regionaal zijn er wel verschillen: in Europa wordt bijna de helft van alle professioneel gemanagede investeringen maatschappelijk verantwoord belegd, in de Verenigde Staten is dat ongeveer een kwart. Maar daar groeit mvb wel sterk. Japan is in dit veld een nieuwkomer. Daar heeft men de laatste twee jaar grote sprongen gemaakt, zodat de teller daar nu op 18 procent staat van het totaal.”

Laskewitz: “Nederland neemt binnen Europa een mooie positie in, maar omdat de grote beleggers in Nederland veel verschillende strategieën voeren en diverse instrumenten gebruiken, is het lastig een algemene rangschikking te geven. In de strategie best-in-class-investeringen komen we bijvoorbeeld na Frankrijk op de tweede plaats, als het om engagement gaat, staan we na het Verenigd Koninkrijk en Zweden op een derde plaats. Prima dus, maar toch zou ik nog wel wat meer groei willen zien bij Nederlandse beleggers.”

Wat is de rol van Achmea hierin?

Smeets: “Wij leveren natuurlijk graag onze bijdrage. Met het Group Investment Office van Achmea beheren we grosso modo € 40 miljard aan beleggingen; dat is het geld van de polishouders van onze verzekeringsmaatschappijen van Achmea. Ongeveer tien jaar geleden begonnen we met maatschappelijk verantwoord beleggen, maar de laatste jaren is de aandacht daarvoor sterk toegenomen. Mede omdat onze achterban dat wil. Op grond van vijf pijlers hebben we nu een aanpak geformuleerd die we toepassen op onze totale portefeuille. Het gaat dus niet om een apart deel van onze beleggingen, maar om ál onze beleggingen. In omvang kunnen we niet meer doen dan we al doen.”

Kwalitatief wel?

Smeets: “Dat is het doel. Hier komt veel werk bij kijken en daarom geldt ten aanzien van elk van die vijf pijlers dat we stap voor stap te werk gaan. Ons uitsluitingsbeleid bijvoorbeeld kunnen we niet in één keer bepalen en uitvoeren. Wat betreft fossiele brandstoffen sloten we de winning van teerzandolie en de kolenproductie uit. Dat gaat om alle bedrijven die meer dan 30 procent van hun omzet halen uit die activiteiten. Maar hoe we nu verder gaan, dat gaan we de komende periode bepalen. Je kunt niet voorspellen hoe de energietransitie zal verlopen, dus is het ondoenlijk om voor zo’n hele sector vooraf je beleid uit te stippelen.”

Laskewitz: “Voor een deel is het inderdaad wachten op ontwikkelingen. Maar intussen kun je wel als belegger je invloed doen gelden. Dat is een van de redenen dat uitsluiting niet altijd het beste instrument is. Engagement is ook een heel krachtig instrument. Dat neemt intussen sterk toe – veel grote beleggers bemoeien zich steeds intensiever met het ESG-beleid van ondernemingen – en wij merken dat bedrijven de druk voelen. Dat juichen we natuurlijk toe.”

Wat vindt de VBDO van de manier waarop Achmea engagement aanpakt?

Laskewitz: “Onder Nederlandse verzekeraars is Achmea een van de koplopers, zo blijkt uit de verzekeraarsbenchmark die we jaarlijks opstellen, en men verbetert zich voortdurend. De integratie van ESG-factoren in het beleggingsbeleid wordt steeds completer. We zien wel dat Achmea van oudsher vooral focust op de sociale aspecten van mvb-beleid. Milieuthema’s krijgen wat minder aandacht.” Lachend: “Er is altijd ruimte voor verbetering.”

Smeets: “We hebben juist nog Klimaat benoemd als een focusthema voor de komende jaren. Verder zoeken we naar mogelijkheden om meer en beter te kunnen meten. Als het om milieuthema’s gaat, is de uitstoot van CO2 bijvoorbeeld een van de weinige harde maatstaven waarop je kunt sturen. Op sociaal gebied is het ook heel lastig: hoe meet je bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden op zo’n manier dat je bedrijven echt met elkaar kunt vergelijken?”

Dit type vragen – en ook die rond definitiekwesties en rapportagesystemen – worden intussen op Europese schaal aangepakt, in de EU High Level Expert Group on Sustainable Finance. Is dat van belang?

Laskewitz: “Het is prachtig dat deze onderwerpen nu bij de Europese Unie op tafel liggen. Internationaal overeenstemming krijgen over het hele kader rondom maatschappelijk verantwoord beleggen is van groot belang.” Dat is wel een zaak van de lange adem, geeft ze daarbij aan. “Binnen Europa lopen de belangen natuurlijk niet allemaal parallel.”

Smeets: “Het gaat om zo’n ingrijpend veranderingsproces, dat is niet alleen te sturen door regelgeving en toezichthouders. Ik verwacht dat vooral door consumentengedrag ESG-factoren op een gegeven moment door de markt worden verwerkt. Bedrijven die hun zaakjes niet keurig voor elkaar hebben, krijgen het dan financieel moeilijk.”

Jullie werken intussen hard door om de gehele portefeuille maatschappelijk verantwoord te maken?

Laskewitz: “Honderd procent integratie is het doel. Deze aspecten moeten deel gaan uitmaken van de grote rapportagesystemen, net zo vanzelfsprekend worden als ‘debiteuren’ of ‘nettowinst’. Inclusief een accountantsverklaring over al die gegevens. Toekomstmuziek? Op dit moment wel, maar het gaat gebeuren.”

Smeets: “Het is ook wat wij willen. Achmea heeft 10 miljoen klanten en wij vragen geregeld aan onze stakeholders wat de prioriteiten zijn rond beleggen die zij belangrijk vinden. Maatschappelijk verantwoord beleggen staat met stip op één. Duidelijker kan niet.”

Tristan opent met zijn blik de ogen van IT-ontwikkelaars
Tristan Jillings is 1 van onze collega’s bij Achmea. Hij beantwoordt zorgverzekeringsvragen die online binnenkomen. Onlangs had hij een bijzondere rol. “Ik zie door een neurologische aandoening ongeveer 50%, met bril iets meer. Ik heb meegekeken bij de ontwikkeling van een nieuw pensioenportaal. We hebben verschillende schermen beoordeeld. Daarbij kon ik aangeven wat wel en niet werkt. Zo kan ik aangeven welke contrasten voor mij wel zichtbaar zijn. Geel op wit is logischerwijze geen gelukkige keuze, maar ook groen op wit kan voor mij een probleem geven. Maar gelukkig zijn er meerdere tinten groen." 

Knoppen moeten kloppen
"Bij een knop zegt de spraaksoftware soms alleen 'knop', dan weet ik niet wat ik kan verwachten. Het is dus belangrijk om te kijken hoe spraakondersteuning reageert op bepaalde knoppen. Zorg er gelijk voor dat je knoppen logisch bouwt. Dus niet 'Klik hier', maar 'Bereken'. In het laatste geval weet ik dat je met de knop het systeem een opdracht geeft om iets te berekenen."

Pensioen moet helder zijn ook als je niet scherp ziet
Tristan kwam in contact met projectmanager Digitale Toegankelijkheid Conny Enklaar en het team dat het pensioenportaal Mijn Toekomst verder ontwikkelt. Voor dit portaal is digitale toegankelijkheid extra belangrijk. Want wanneer gaan Nederlanders zich verdiepen in hun pensioen? Als het voor hen dichterbij komt! En juist dan zien ze het - letterlijk -niet altijd even scherp meer. 85% van de mensen met een visuele beperking in Nederland is 50 jaar of ouder. De eerste stappen zijn nu gezet. Tristan is blij dat hij een bijdrage kon leveren: “Het is mooi om te zien hoe collega’s reageren op zaken waar ze eerst niet aan hadden gedacht.”

“In de tradities waaruit wij voortkomen, is werk iets wat je met je handen doet, iets manueels. Toen ik thuis kenbaar maakte dat ik de wetenschap in wilde, werden er aardig wat wenkbrauwen gefronst. Visser op de oceaan of uitbener in het slachthuis, dat waren voor mijn vader goede perspectieven. Dat abstracte wat ik ging doen, was voor hem letterlijk ondenkbaar. Tegenwoordig is werken met je hoofd min of meer de norm geworden. De vraag is of we daarmee echt vooruitgang hebben geboekt.”

De term ‘bullshit-jobs’ is niet voor niets ontstaan

“De meeste jobs in huidige organisaties zijn natuurlijk ontzettend saai”, stelt hij. “De term ‘bullshit-jobs’ is niet voor niets ontstaan. Tegelijkertijd: als je die banen allemaal opdoekt, stort de samenleving in. Vroeger sprak men over het Oostblok in termen van ‘verborgen werkloosheid’, maar in feite hebben we dat dus zelf ook. Grote reorganisaties bewijzen het: je kunt hele middenlagen wegsaneren zonder dat het bedrijfsresultaat eronder lijdt. Je hebt mensen die echt werk doen en vooral steeds meer mensen die stukjes van echt werk aan elkaar plakken. Zo groeit het aantal managers: die heb je nodig om connecties te maken. Actuele schattingen zeggen dat zo’n zestig procent van al het werk dat gedaan wordt, managerial taken zijn.”

Veel van de witte boorden gaan op zoek naar vervangende inhoud

“Lange tijd heeft de focus daarbij gelegen op het begeleiden en standaardiseren van werkprocessen. Daarna werd gedacht: we moeten veel meer gaan kijken naar outputstandaardisatie, dus rapporteren over resultaten en daarop sturen. Dat heeft er niet alleen toe geleid dat er nog meer managers kwamen, maar vooral dat ze nog verder van het primaire proces in organisaties af zijn komen te staan. Met steeds meer behoefte aan controle, steeds meer administratie. Onder grote lagen van de werkenden heeft dat tot een enorme vervreemding van de inhoud geleid. Dus gaan heel veel van de witte boorden op zoek naar vervangende inhoud. Vandaar hun belangstelling voor persoonlijke groei, bungeejumpen en dat soort dingen: ze hebben behoefte aan ontwikkeling, aan groei, aan zingeving. En die zoeken ze dus noodgedwongen buiten de directe werkaspecten. Kennelijk is het werk in dat opzicht voor hen van minder waarde geworden.”

Technologie gaat de controletaak overnemen

Die groei van managerial taken en de vervreemding van de inhoud, als dat een beweging is die verder voortschrijdt, wat betekent dat dan? Ten Bos: “Ik voorzie dat digitalisering daarin een dubbel effect gaat hebben. Technologie gaat het steeds makkelijker en aantrekkelijker maken om rapportages op te stellen en te analyseren. Steeds sneller, steeds nauwkeuriger. In eerste instantie is dat een stimulans om nog meer mensen in een rol te duwen als resultaat-controleur. Maar op termijn gaan die mensen niet meer nodig zijn, simpelweg omdat de technologie ook de controletaak gaat overnemen. Als straks alles gedigitaliseerd is en heel veel werk is overbodig gemaakt, dan zullen we als mensen moeten leren hoe we omgaan met vrije tijd. Dat is een groot probleem. Alleen al waar het gaat om de benodigde acceptatie van het feit dat er ook mensen zijn die niet werken. Kijk hoe er nu al achter bijstandstrekkers wordt aangejaagd. Laat die mensen toch met rust!”

We zullen werk opnieuw moeten definiëren

“We zullen moeten leren dat niet-werken erbij hoort, sterker nog: dat er een steeds grotere groep komt waarvoor die status de norm is. En als we dat niet willen, zullen we werk opnieuw moeten definiëren. Door zaken die we nu nog geen werk noemen alsnog onder die noemer te plaatsen. Bijvoorbeeld door de waarde van menselijke aandacht hoger aan te slaan. In bestaand en mogelijk nieuw werk. Daar zit, zeker in de digitale wereld, de belangrijkste toegevoegde waarde van ons als mensen. De arts die met menselijkheid, met gebaren, met een hand op de schouder, uitlegt wat iemand mankeert. Dat kan geen computer doen. Daarmee installeer je iets, daarmee maak je contact, daarmee geef je zin. Dat kun je niet opleggen, niet organiseren, dat zit in de persoonlijkheid van het individu. Denk zelf eens terug aan wie je vroeger de beste onderwijzer vond. Dat was de verhalenverteller, de mens die niet volgens het boekje lesgaf, maar er dingen omheen bedacht en het uit z’n hoofd vertelde. Misschien gaat digitalisering er uiteindelijk voor zorgen dat we ons bewuster worden van waar het in de interactie tussen mensen, en dus ook in het werk, echt om draait. En ons daarmee op langere termijn weer wat terugbrengen naar de inhoud. Al duwt het ons er op korte termijn alleen maar verder vandaan.”

Veel waarde ligt ook in niet-werken

Ook los van de effecten van technologische veranderingen ziet Ten Bos redenen om de waarde van werk opnieuw te bezien. “De grote truc van het kapitalisme is dat je de economie uit de huizen haalt”, aldus Ten Bos. “Het werk speelt zich daarbuiten af, op kantoor of in de fabriek. En wie thuiszit, werkt in die filosofie dus niet, hoeveel waarde je in werkelijkheid ook toevoegt. Voor je kinderen bijvoorbeeld, voor je ouders of voor de buurt. Ik zou het heel eng vinden als mensen denken dat een waardevol leven alleen een werkend leven is. Veel waarde ligt ook in niet-werken, en dat zeg ik als workaholic. Een avond uit eten, met een flesje wijn. Of even helemaal niks doen, gewoon hangen op de bank en een beetje mijmeren over het leven. Dat heeft ook waarde en dat onderschatten we volgens mij behoorlijk. Sterker nog: we willen dat steeds meer mensen gaan werken en vooral ook steeds langer productief blijven. Even los van hoe realistisch dat is, in het licht van de digitalisering, maar moeten we niet überhaupt van dat idee af? Generaties gaan elkaar in de economie steeds meer in de weg zitten, de ouderen blijven te lang hangen en ontnemen de jeugd de ruimte om hun plekje te veroveren. Dat frustreert en leidt tot spanningen. En tot de ontwikkeling van wat ik, in navolging van de Duitse filosoof Odo Marquard, noem ‘de incompetentie-compensatie-competentie’: het vermogen om te verdoezelen dat we er eigenlijk allemaal niet zoveel toe doen.”

Als je duurzaam wil zijn, moet je alle werkzaamheden in de wereld stopzetten

Volgens professor Ten Bos is het niet alleen zaak om te kijken naar de waarde van werk voor het individu, maar ook naar de ontwikkeling ervan op wereldschaal. “Iedereen heeft tegenwoordig de mond vol van duurzaamheid, ook in relatie tot werk. Maar ik geloof niet in dat concept. In de wetenschap kom je die term ook nauwelijks tegen. Als je duurzaam wil zijn, moet je alle werkzaamheden in de wereld stopzetten. Arbeid leidt tot een zodanige energieconsumptie, dat het in de basis niet goed is. Stel je voor dat de hele wereld op ons niveau gaat ontwikkelen, produceren en consumeren: dan gaat de aarde nog sneller naar de kloten. Dat mogen we ons best wat vaker realiseren als we praten over werk en inkomen en zingeving. Klinkt misschien wat negatief, maar ik vind het ook mijn rol als wetenschapper om dit soort dingen te benoemen. We zijn – zeker in het rijke Westen – geneigd om in ons kleine kokertje te kijken en te doen wat daarbinnen voor onszelf goed is. Lekker te ontwikkelen en groeien, terwijl er mede daardoor straks misschien helemaal geen leefbare planeet meer over is. Ik zag laatst op een congres de vermaarde marine-bioloog Jeremy Jackson. Hij zei tegen de Nederlanders in de zaal: ‘Jullie hebben hier de allerbeste hydrologen. Maar klimaatverandering maakt hen uiteindelijk volstrekt nutteloos.’ En zo is het.”

René ten Bos, Hoogleraar filosofie van de managementwetenschappen aan de Radboud Universiteit Nijmegen en Denker des Vaderlands

Hoe ga je als verzekeraar om met onderwerpen als verkeersveiligheid en een veranderend klimaat? Als innovatiemanager bij Interpolis (onderdeel van Achmea) is het Ringelings taak om slimme oplossingen te bedenken en te testen die schade en ongemak voor klanten zoveel mogelijk voorkomen.

Waar moeten we aan denken als we het over slimme oplossingen hebben?
"We kijken bijvoorbeeld hoe we kopstaartbotsingen kunnen voorkomen. In Nederland rijden we heel dicht op elkaar. Door je mobiel in te zetten als een slimme sensor kun je straks detecteren of je genoeg afstand houdt. Interpolis heeft een stevige ambitie, we willen het aantal verkeersongevallen in 2020 met een kwart reduceren en vanuit die ambitie zijn we onder andere gestart met AutoModus, WegWijs VR en #ikrijvoornl. De app AutoModus stimuleert veilig gebruik van de smartphone zodat automobilisten zonder afleiding veilig thuis komen. Ook hebben we ThuisWacht ontwikkeld, dat is een slimme camera met bewegingssensoren zodat je altijd en overal je huis in de gaten kunt houden."

Waarom is het voor Interpolis belangrijk om met deze onderwerpen bezig te zijn?
"We doen de dingen die goed zijn voor de maatschappij, goed voor de klant en goed voor Interpolis. Schadevrij blijven bespaart onze klanten een hoop sores en overlast. Als we kunnen voorkomen dat schade ontstaat, hoeven we met z’n allen ook veel minder in de verzekeringspot te doen, waardoor de premies omlaag kunnen. Dat is dan ook de reden dat veel van onze slimme oplossingen hierop gericht zijn."

Is het belang van preventie de afgelopen jaren groter geworden?
"Het belang van het voorkomen van schade is er altijd al geweest. We willen de klant elke dag laten focussen op wat voor hen écht belangrijk is. We zien dat schade veelal wordt veroorzaakt door een menselijke gedragscomponent die je kunt beïnvloeden. 40 procent van de Nederlanders doet de deur niet goed op slot. Wij zoeken uit waarom dat is en proberen iets te verzinnen zodat mensen dat wél gaan doen."

Van welk van al die projecten krijg jij de meeste energie?
"Ik ben heel enthousiast over onze groene daken. We zijn erachter gekomen dat een plat dak met begroeiing twee keer zo lang meegaat, omdat het uv-licht weert. Bovendien buffert een groen dak water, waardoor er minder druk komt te liggen bij het rioleringssysteem. En het is goed voor het klimaat en de biodiversiteit. Daarnaast is groen gewoon mooier dan grijs, mensen worden er echt gelukkiger van."

Wanneer is een project zoals groene daken voor jou geslaagd?
"Het liefst willen we alle daken in Nederland groen maken. Niet alleen omdat groene daken toekomstgeschikt zijn en de schadecijfers laten dalen, maar ook voor het klimaat. Hevige regenbuien komen steeds vaker voor en ons riool is niet goed berekend op al dat stromende water. Het is dus handig als je een deel daarvan kunt opslaan op daken."

Je werkt al sinds 1998 voor Interpolis. Wat zie jij als de grootste verandering in de verzekeringswereld?
"De branche is veel opener geworden. Vroeger dacht je bij verzekeraars aan heel formele mensen met grijze pakken en stropdassen, maar Achmea is een heel open en dynamisch bedrijf waar heel veel nieuwe dingen gebeuren. We staan middenin de maatschappij, omdat wij als verzekeraar tegen dezelfde problemen oplopen als mensen in de samenleving. Als creatieve geest vind ik het super leuk om slimme oplossingen te bedenken. Ik heb de leukste baan van Nederland, zeg ik altijd."

Wat zijn belangrijke aandachtspunten die jou de komende tijd bezighouden?
"Het klimaat blijft me heel erg bezighouden. Hoe kunnen we het leuker maken om iets goeds voor het klimaat te doen? Daarnaast verwacht ik veel van domotica: elektronica in huis waarmee je routinematige dingen in huis kunt automatiseren, zodat je meer tijd over hebt voor leuke dingen. Denk aan zo’n slimme anti-inbraakcamera, maar ook slimme sloten en slimme verlichting. Nu staat het nog in de kinderschoenen, maar straks doe je met één stemcommando verwarming omlaag, de verlichting uit en de deur op slot. Ons leven wordt een stuk gemakkelijker.

En als we nóg verder kijken: in wat voor wereld denk jij dat we leven over vijf tot tien jaar?
"Ik denk dat we dan een stuk minder afhankelijk zijn van derden voor onze energievoorziening en onze voedselvoorziening. Ons huis zullen we meer en meer gaan zien als een soort productiebedrijf waar je stroom kunt opwekken en met een smart farm je eigen groenten kunt kweken. Ook denk ik dat we massaal andere energiebronnen gaan gebruiken en ons huis in verregaande mate zullen automatiseren. Ik hoop dat we dan niet alleen meer tijd over hebben voor Netflix, maar ook voor sociale contacten."

Wat kun je betekenen voor een kok die na een ongeluk zijn werk niet meer kan doen? Een schadevergoeding? Het is maar geld, geen werk. Nu, een tijdje later verdient hij zijn brood met een foodtruck. Van festival naar festival. Van evenement naar evenement. Omdat hij dat altijd al wilde en omdat wij hem gelukkig konden helpen daarbij.

Je leven volledig op zijn kop
Het is zomaar een voorbeeld uit mijn dagelijkse praktijk als letselschadebehandelaar bij Achmea Personenschade. Ernstig letsel, het zet je leven volledig op zijn kop. Privé is het vaak al lastig. En zeker ook in je werk. Niet iedereen is na revalidatie weer helemaal de oude. Een schadevergoeding is dan hooguit een financiële pleister op de wond.

Daarom gaan we bij Achmea graag een stap verder. Willen we mensen met blijvend letsel écht vooruithelpen. Inderdaad, zoals de kok die nu werkt vanuit zijn foodtruck. Door mee te denken en je te verplaatsen in de persoon doe je net dat stapje meer. Meer dan alleen maar geld overmaken.

Een saxofoon voor een positief gevoel
Helpen kan in het groot en in het klein. Ook als iemand vrij vlot weer herstelt, kun je toch zorgen voor een positief gevoel. Een ander voorbeeld: Vorig jaar werd een mevrouw in de auto van achteren aangereden. Haar dochter zat ook in de auto en raakte gewond en haar saxofoon beschadigd.

Inmiddels is ze volledig hersteld, maar heeft uiteraard wel recht op schadevergoeding. De vader van het meisje zei dat het hen niet om het geld ging. Een positieve herinnering, dat wilde hij graag voor zijn dochter. Daarom kreeg ze een nieuwe saxofoon. Daar is ze erg blij mee. Blijer dan met geld waar ze pas op haar 18^e aan mag komen.

Veel mooier dan alleen bedrag uitkeren
Net dat stapje extra is natuurlijk heel mooi voor mensen met letsel. Maar het verrijkt ook mijn werk. Mensen op deze manier helpen, is natuurlijk veel mooier dan alleen maar schade vaststellen en een bedrag uitkeren.’

Laura Broekhuizen
Letselschadebehandelaar Achmea Personenschade

“Roken past niet meer bij Achmea.” zegt Willem van Duin. “Samen met onze collega’s werken we aan een gezonde, veilige en toekomstbestendige samenleving. Vanaf volgend jaar mogen onze collega's, klanten, leveranciers en andere bezoekers niet meer roken in en om de Achmea-panden. Alle rookfaciliteiten die nu nog bestaan, verdwijnen of krijgen een andere bestemming.”

Michael Rutgers geeft aan hoe lastig het is om te stoppen met roken: “Het is algemeen bekend dat 80- 85% van de mensen die roken ook daadwerkelijk willen stoppen met roken. Maar het lukt ze gewoonweg niet. Jaarlijks gaan nog 22 000 mensen in Nederland dood aan gevolgen van roken. Dat is onacceptabel veel. Belangrijk is dat alle partijen die daar een rol in kunnen spelen, dat ook doen. Dat kunnen dokters zijn, familie maar zeker ook werkgevers. Want de meeste rokers willen dus stoppen. Je gunt mensen die keuze om te stoppen.”

Een rookvrij bedrijf is logisch

Willem van Duin: “Gezondheid zit in de kern van onze identiteit en ambitie. Als werkgever vinden we de gezondheid en vitaliteit van onze medewerkers dan ook erg belangrijk. Een rookvrij bedrijf is daarom een logische keuze. We realiseren ons natuurlijk wel dat stoppen met roken niet iets is dat je van de ene op de andere dag doet.”

Ondersteuning bij stoppen met roken is essentieel zegt Rutgers: “Vanuit de Rookvrije generatie hebben we allerlei tips en tricks ontwikkeld. Er is heel veel informatie beschikbaar. We werken ook samen met partijen als Heartbeat Ventures om bedrijven te helpen bij het stoppen met roken. Dat is mooi, want dat is een win- win situatie. Dus voor zowel de werkgever als voor de werknemer is het positief.”

Steun uit je omgeving is nodig

Willem van Duin: “We hebben in januari aangekondigd dat we vanaf 2020 Rookvrij worden. Dit jaar bieden we ondersteuning aan mensen die gaan stoppen met roken. Iedereen die voor en bij ons werkt, kan een gratis professionele stoppen-met-roken-training volgen. Ook onze leveranciers zijn van harte welkom. Partners en kinderen mogen ook meedoen. Want steun in je omgeving bij stoppen met roken is belangrijk om succesvol te zijn. Samen sta je sterker!”

Rutgers zegt dat er al veel informatie is voor werkgevers: “Je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. Ga dit traject aan samen met ervaringsdeskundigen. Haal informatie op bij bijvoorbeeld de Rookvrije Generatie . Laat je helpen om dit traject succesvol te laten verlopen.”

Een Rookvrije Generatie

Dat past bij wie we willen zijn als organisatie, wat we willen uitstralen en waaraan we willen bijdragen: een Rookvrije Generatie in 2040. Met kinderen die een goede start maken en daar een leven lang profijt van hebben. Met actieve volwassenen die fit hun pensioen in gaan. Een samenleving waarin niemand meer (over)lijdt aan de gevolgen van roken.

15 jaar lang rookte Annemieke (40). Begonnen in haar studententijd en sindsdien overal. Thuis, op het werk, tijdens het uitgaan. Ze deed verschillende stoppogingen maar die mislukten allemaal. Eén keer ging het een tijdje goed. Maar toen was ze verslaafd aan nicotinekauwgum.

Blijven proberen. Voor haar eigen gezondheid en die van haar kinderen. Annemieke gaf zich op voor een cursus stoppen met roken die Achmea gratis aanbiedt aan medewerkers in aanloop naar een Rookvrij Achmea in 2020. En daar viel het kwartje.

Wat gebeurde er?

“De cursus was 1 avond. 4 uur. Ik hoorde voor het eerst echt wat een rookverslaving inhoudt. Niet dat het slecht is voor je gezondheid enzo. Dat hoef je rokers niet te vertellen. Die enge plaatjes op pakjes doen rokers niets.”

Wat hoorde je dan?

“Waaróm mensen roken. Dat je een sigaret opsteekt om het inzakkende nicotine-effect van de vorige weer op peil te krijgen. Ik dacht dat ik rookte omdat het gezellig was. Omdat het me hielp om na te denken. Omdat ik er rustiger van werd. Dat is niet zo.”

Niet? Roken ziet er behoorlijk rustgevend uit en zo ervaren veel mensen het toch ook?

“Ja je wordt ook rustig als je rookt. Maar alleen omdat je de stress verdrijft die je krijgt door het dalende nicotine-effect van je vorige peuk. Een sigaret helpt niet tegen eventuele onderliggende spanning.”

“In de derde rookpauze van de cursus kwam dat besef voluit binnen: ‘ik sta alleen maar te paffen omdat het een verslaving is. Het verlangen naar deze sigaret komt alleen maar door de vorige’. Ik drukte hem uit.”

Is het moeilijk?

“Enorm. Maar het helpt dat ze me tijdens de cursus precies vertelden wat er zou gebeuren. De eerste 3 dagen vliegen de momenten je aan: ‘ik moet roken… ik moet roken… ik moet…’ Dat duurt steeds 3 minuten was mij verteld. Dat is echt zo. Je moet dan proberen iets anders te doen. Ik dronk een glas water of liep van mijn plek.”

“Maar dan hebben we het nog maar over de kleine monsters die je moet zien te overwinnen.”

Er zijn ook grote monsters?

“Ja en die blijven veel langer hun kop opsteken. Bij grote emoties bijvoorbeeld. Verdriet, spanning of juist bij gelukzalige momenten. Je eerste vakantiedag. De tent is opgezet. Je klapt je stoel uit. Je staart naar de bergen. En dan… oh wat heerlijk.”

Jouw ‘Loch Ness’?

“Afgelopen Koningsdag. Met vrienden gezellig in het café.”

Hoe kom je daar doorheen

“Ik wíl het. En ik heb geleerd dat je voor gaas gaat als je toegeeft. ‘Voor deze ene keer… omdat het zo gezellig is.’ Kan niet! Voor je het weet ben je terug bij af. En dan moet ik als ik wil stoppen weer door die ellende heen.”

Ben je nu hardcore anti-roken?

“Helemaal niet. De lichamelijke afhankelijkheid is misschien verdwenen. Mentaal duurt het veel langer. Jaren soms. Ik denk er elke dag aan. Kijk nog steeds jaloers naar collega’s die buiten staan te roken. Ik vind het nog steeds lekker ruiken.”

En ben je nog te pruimen voor je familie en vrienden?

“Hahaha… ik geloof niet dat ik een vervelend mens geworden ben. Maar dat kun je ze beter zelf vragen.”

Annemieke is jurist bij Achmea.

Verandering van de waarde van werk

Het zijn deze wezensvragen die Rob van Wingerden, CEO van Koninklijke BAM Groep, zich sinds enige tijd regelmatig stelt. Vragen die voortkomen uit de verandering van de waarde die werk in ons leven heeft. “Ik denk dat in de toekomst waardering en betekenis steeds minder aan werk zijn gekoppeld”, vertelt Van Wingerden. “Het doemscenario is dat we straks op deze aarde met tien miljard mensen zitten, die veel te veel vrije tijd hebben en geen betekenis kunnen geven aan hun leven. Dat gebeurt niet van vandaag op morgen, maar het is wel iets om nu over na te denken. Volgens mij realiseren we als samenleving onvoldoende wat de omvang is van de opgave waarvoor we in dit kader staan. Vooral ook omdat de weg naar de toekomst langs groeiende ongelijkheid leidt."

"We zitten in een grote technologische transitie die veel kansen en mogelijkheden biedt. Maar die ook nieuwe eisen aan ons stelt. We zijn heel erg bezig met wat straks allemaal mogelijk zal zijn en er is een kleine groep mensen die daarvan nu al de vruchten plukt. Er is echter een grotere groep die het gevoel heeft dat ze niet meer ‘in control’ zijn en buiten de boot gaan vallen. Met als gevolg oplopende spanningen in de maatschappij. Ik vind dat we daarvoor meer aandacht moeten hebben. Met als uitgangspunt dat de technologie niet het doel is, maar een middel. En dat we ons in een transitie bevinden, waarvan we allemaal deel moeten kunnen uitmaken. Dus is het van belang om oog te hebben voor elkaar. Wat brengt het teweeg? Wat betekent het voor mensen? Is iedereen aangesloten?"

Medewerkers perspectief geven

"Ook in de bouw zijn nu veel handen aan het werk die straks veel minder of niet meer nodig zijn. Het is belangrijk dat we iedereen meenemen in de transitie. We moeten medewerkers perspectief geven en geld en resources alloceren om de transitie vorm te geven. Je kunt niet tegen iemand zeggen dat straks zijn of haar baan niet meer nodig is en het daar vervolgens bij laten. We moeten het als samenleving goed organiseren, in opleidingen investeren en angsten reduceren. Dit is geen luxe, maar in het belang van ons allen.”

Dat geldt volgens Van Wingerden zeker ook voor de bouwsector. BAM bevindt zich midden in een transformatie naar een wereld waarin technologie dominant wordt. Het bouwproces wordt meer en meer gedigitaliseerd. “We kunnen alles in huis virtueel ontwikkelen en testen”, legt de CEO van BAM uit. “We maken een digitale ‘twin’ van wat gaat worden gebouwd. Een virtuele kopie, nog voordat het origineel er staat. Die we kunnen testen over de gehele levenscyclus van het toekomstige bouwwerk. Op basis daarvan komt er een ‘file to produce’, die naar een faciliteit gaat waar geproduceerd en ‘gepre-assembleerd’ wordt. Dan gaan de grootst mogelijke over de weg transporteerbare delen naar de bouwplaats. Vervolgens is het een kwestie van plug-and-play, en wordt het ter plekke foutloos, veiliger en zonder afval in elkaar gezet. Daarna is het net als een Tesla: via internet kunnen we de gebouwen tussentijds upgraden."

Building the present, creating the future

"Het klinkt misschien allemaal nog wat futuristisch, maar wij zijn dit nu stap voor stap in ons digitale proces aan het ontwikkelen. Onze aanpak bij het vormgeven van deze transitie is tweeledig. We proberen de huidige business te verbeteren, dat noemen we ‘building the present’. En tegelijkertijd bereiden we ons voor op de toekomst: ‘creating the future’."

"Dat eerste lijkt sterk op wat BMW doet: op alle modellen steeds een klein beetje technologie toevoegen aan al bestaande techniek. Al onze producten ontwikkelen we zo steeds een stukje verder door. Het tweede deel van onze aanpak lijkt meer op die van Tesla: disruptief met iets nieuws durven beginnen. Om die vergelijking door te trekken: BMW gaat uit van een traditionele auto en voegt daaraan steeds meer digitale technologie toe, zodat die steeds meer op een iPad gaat lijken. Tesla begint met een iPad en maakt er een auto van."

"Het feit dat we op deze tweeledige manier bezig zijn met onze toekomst, geeft onze medewerkers een gevoel van vertrouwen. Ze weten misschien nog niet welke rol ze straks krijgen, maar hebben wel de zekerheid dat we als organisatie in ieder geval niet achter aan in de rij staan bij de vernieuwing. Dat dragen we ook echt actief uit, als onderdeel van de continue dialoog die we met onze medewerkers, maar ook onze andere, externe stakeholders, voeren. Zo proberen we samen de transitie vorm te geven.”

Volgens Van Wingerden richt de vernieuwing van zijn bedrijf zich niet enkel op de toepassing van technologie in het bouwproces, maar ook op de waarde die bouwwerken de totale leefomgeving opleveren. “In feite is dat ook een nieuwe manier van kijken naar de waarde van ons werk. We willen geen heel goede ‘stenen-stapelaar’ zijn, dat is te beperkt. We willen waarde genereren door het creëren van een duurzame leefomgeving waar mensen beter van worden. We kijken daarom niet alleen naar één object of het proces van bouwen, maar we kijken ook naar de samenhang van objecten en de totale leefomgeving. Deze verruiming biedt een ander perspectief op wat we doen en waarom we het doen."

Ikigai

"Mijn rol ligt in het blijven vertellen van dit verhaal en zorgen dat het niet alleen bij mooie woorden blijft; dat we onderdelen ervan daadwerkelijk uitvoeren en implementeren. Op deze manier linken we ons werk ook veel meer aan betekenisgeving. Van betekenis zijn, is een heel belangrijke driver voor de motivatie. En je kunt er letterlijk ouder mee worden. De inwoners van het Japanse eiland Okinawa bewijzen dat. Zij leven opvallend langer en worden gezonder oud. Daar kennen ze de term ‘ikigai’: als je iets doet waarin je goed bent, waaraan je veel plezier beleeft, wat betekenisvol voor je is én waarmee je kunt voorzien in je dagelijkse bestaan, dan kun je heel oud worden."

"Die ‘sweet spot’ hebben wij in onze westerse samenleving nog onvoldoende gevonden. Het vraagt van ons dat we meer denken vanuit integraliteit. Kijk alleen al naar onze sector, waarin wonen, energie en zorg samenkomen. We hebben te maken met vele multidisciplinaire vraagstukken. Dat staat haaks op hoe we mensen op dit moment opleiden. We beginnen op de basisschool met een heel brede basis en naarmate je verder komt in je opleiding, raak je die langzaam maar zeker kwijt. Als je klaar bent met je opleiding, kan je eigenlijk nog maar één ding. Dan ben je econoom, arts of ingenieur. Vervolgens stap je in de echte wereld en kom je erachter dat alles met elkaar verbonden is. En vinden we het allemaal zo complex."

De sleutel ligt bij verbinding

"In mijn ogen zouden we ons hele leven aandacht moeten hebben voor integraliteit. Zodat we alles wat we doen, telkens weer in een brede context kunnen plaatsen. Leren hoe we vanuit verschillende invalshoeken kunnen denken en de perspectieven die dat oplevert met elkaar kunnen verbinden. Letterlijk en figuurlijk over grenzen heen willen en kunnen kijken. De oplossing zit in het combineren van kennis, inzichten en ervaringen. Daar ligt de sleutel: bij verbinding. Met de menselijke factor als voornaamste bron."

"Ik vind dat de ontwikkeling van het aangaan van menselijke interacties een veel explicietere plek verdient in ons onderwijs. Diversiteit betekent voor mij dat we ons veel makkelijker, veel comfortabeler voelen in een diverse omgeving. We hebben de neiging om altijd gelijkgestemden op te zoeken, ook binnen sectoren en binnen beroepsgroepen. En dan vinden we vaak ook nog wat van elkaar over en weer. De oplossing ligt juist in het openstaan voor verschillen en het leggen van de dwarsverbanden. Dat vergroot de mogelijkheden en kansen voor ons allemaal om onze ‘ikigai’ te vinden, ons ideale samenstel van excelleren, plezier beleven, van betekenis zijn en voor onszelf zorgen. In deze tijd van toenemende snelheid van verandering is het extra belangrijk de transitie zelf de benodigde aandacht te geven. Bewuster werken in een veranderende rol, maar zeker niet van minder waarde.”

• De weg naar de toekomst leidt langs groeiende ongelijkheid. Belangrijk om te zorgen dat niemand buiten de boot valt.
• BAM geeft de eigen transitie vorm door enerzijds de bestaande business te verbeteren en anderzijds de (disruptieve) toekomst actief vorm te geven.
• De westerse samenleving kan aan kracht winnen door meer te denken vanuit integraliteit.

In dit eerste dossier nemen we u mee in de belangrijkste inzichten die we uit de gesprekken die De Kamer voerde in het voorjaar. En door middel van drie artikelen bieden we u diverse perspectieven op het thema

OVER HET NEMEN VAN VERANTWOORDELIJKHEID, DE BESCHIKBAARHEID VAN TIJD, ZINGEVING EN DE NOODZAAK TOT ANDERS DENKEN

Als je aan de oppervlakte kijkt, zou je kunnen denken dat de arbeidsmarkt in opperbeste staat verkeert. De werkloosheid was nog nooit zo laag en de arbeidsparticipatie is het hoogste ooit. Ook nemen er meer vrouwen dan ooit deel. Toch is er een belangrijke keerzijde. We weten lang niet al het potentieel aan te wenden. Potentieel dat we wel keihard nodig hebben in de nabije toekomst. Ook is de deelname niet gelijk verdeeld over de bevolking. Het overall werkloosheidspercentage kan met 3 dan laag zijn, dat van allochtonen is bijvoorbeeld 15.

Je ziet dat er grote bewegingen gaande zijn die soms nog worden onderschat. Grote econo­mische bewegingen die om aanpassing van het systeem vragen. Op de enorme hoeveelheid flexwerkers bijvoorbeeld hebben we als maatschappij nog geen goed antwoord. Regelingen krijgen we slecht aangepast op de situatie van deze groep als het bijvoorbeeld om pensioen gaat. Verder zet de verandering in de demografische verdeling van de bevolking de bestaande systemen ook op hun kop.

Als een ding duidelijk is, is het wel dat we zo niet langer door kunnen. Aan alle kanten vraagt deze en de toekomende tijd om aanpassingen, om anders denken en niet meer vanzelfsprekend vinden hoe we werk altijd georganiseerd hebben. Veel aandacht dus voor verandering en noodzaak om te bewegen.

Welke specifieke punten daarbij in de gesprekken naar voren kwamen leest u in het dossier.

Over drie opvallende onderwerpen schreven we artikelen ter verdieping van de inzichten uit de gesprekken:

ANDERS KIJKEN

Over de noodzaak de wereld van werk met nieuwe ogen te zien. We leven immers niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperk. Om het hoofd te bieden aan de snelheid waarmee dingen veranderen, moeten we anders gaan kijken dan we tot nu gewend zijn. We kunnen niet meer wachten tot veranderingen ons overkomen, maar moeten op zoek naar nieuwe manieren om relevant te blijven.

HOE TIJD EEN STEEDS SCHAARSER GOED WORDT

Op veel fronten op de arbeidsmarkt zijn tegengestelde bewegingen aan de orde van de dag. Dit geldt ook voor de mate waarin tijd nodig is voor werk en de dingen die van mensen verwacht worden buiten het werk. Die twee zaken lijken door allerlei ontwikkelingen steeds meer met elkaar te botsen.

ZINGEVING IN WERK VOOR IEDEREEN

Werknemers roepen massaal dat ‘zingeving’ voor hen belangrijk is. Maar wat is dat dan eigenlijk? Wat vraagt dit van bestuurders? En is dit wel voor iedereen weggelegd? Wat kunnen we doen om iedereen een bewuste keuze te laten maken voor het werk dat ze doen of willen doen? Of is dit een utopie?

Lees de volledige artikelen in het dossier.

“Wij worden, zoals vrijwel iedereen in de zorgsector, op dit moment heel erg geconfronteerd met krapte op de arbeidsmarkt. In tijden van schaarste is geld verdienen minder een probleem en gaan zaken die hoger in de piramide van Maslow staan een grotere rol spelen voor medewerkers. Organisaties die de professional het meest in zijn of haar waarde weten te positioneren, gaan het verschil maken bij het aantrekken en binden van medewerkers. Dat is het centrale thema waar wij mee bezig zijn en waar we onze hele organisatie op inrichten. Professionals in hun kracht zetten gaat over een hoge mate van eigen regie en autonomie en over de mogelijkheid om het ‘authentieke ik’ zo veel mogelijk te kunnen uiten. Dit past helemaal in de lijn van waardegedreven zorg, waarbij we cliënten zo lang mogelijk eigen regie proberen te geven. Deze visie op zorg trekken we door naar de manier waarop we met onze medewerkers omgaan.”

Het kan en het moet anders

“Als cliënt word je van de ene naar de andere schakel overgedragen, zonder dat er kruisbestuiving plaatsvindt tussen de schakels. Ieder maakt nu een eigen plan voor de patiënt. Terwijl er ook vanuit de ‘klantreis’ gezien een overkoepelend plan gemaakt zou kunnen worden, silo-overstijgend. De wijkverpleegkundige gaat dan bijvoorbeeld vóór een ziekenhuisopname langs bij de cliënt om te bespreken wat er geregeld moet worden bij ontslag uit het ziekenhuis, zodat iedereen daar beter op voorbereid is. Vanuit het ‘klantperspectief’ willen we toewerken naar een heel andere inrichting van zorg en is samenwerking tussen partijen als het ziekenhuis, de GGZ, verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg en sociale wijkteams een grote uitdaging voor de komende jaren. Illustratief voor de manier waarop we het nu georganiseerd hebben, is bijvoorbeeld het aantal hulpverleners dat over de vloer komt bij multiprobleemgezinnen. Dat kan en moet anders. We hebben binnen Espria al een aantal initiatieven lopen die op de ‘klantreis’-gedachte gebaseerd zijn. En je ziet dat medewerkers dat fijn vinden. Zij kunnen zo meer hun eigen rol invullen en maken hun werk op een nieuwe manier bijzonder.”

Eigen regie en verantwoordelijkheid

In het betoog van Kauffeld komen eigen regie en verantwoordelijkheid veelvuldig terug. “In lijn met de visie op zorg, waarin het doel is om cliënten zo lang mogelijk eigen regie te geven, past ook een visie waarin medewerkers gestimuleerd worden tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid en hun eigen professionele inbreng hebben. Als er meer ruimte is voor eigen keuzes en overleg met de cliënt, komt dat de klant en de medewerker ten goede. Nu staat vaak nog in de planning een aantal minuten voor bijvoorbeeld het aantrekken van steunkousen en moet af- gevinkt worden of die handeling ook gedaan is. Terwijl je in onderling overleg zou kunnen besluiten die steunkousen een keertje over te slaan en tijd te besteden aan iets dat op dat moment veel meer waarde toevoegt voor de klant.”

Teveel wantrouwen

“De extreme mate van taakgerichtheid in ons systeem leidt nu in elk geval niet tot afgewogen keuzes waarin de meerwaarde voor de cliënt prevaleert. De verantwoording is nu nog veelal gericht op wát er is gebeurd en niet op wat het heeft opgeleverd. Je zou kunnen zeggen dat ons systeem vooral op wantrouwen is gebaseerd. Basaal gezien zijn we niet een land waarin vertrouwen het uitgangspunt vormt voor werken en samenwerken. Veel is gebaseerd op registratie en controle en daar zijn nog veel stappen in te maken die zich meer gaan verhouden tot professionele standaarden in plaats van op verrichtingen en werkzaamheden of aantal uren.”

“Het is letterlijk gekmakend voor medewerkers

om iets wat je goed kan,

toch elke keer weer te moeten aanvinken ter controle.”

Kauffeld vervolgt: “Kenmerkend is het dat medewerkers hun telefoon tegen de voordeur moeten houden bij aankomst en vertrek. Waarom moeten we alles per minuut bijhouden als we in plaats daarvan er ook op zouden kunnen vertrouwen dat we professionals in dienst hebben die hun werk goed doen en die we goed begeleiden? Als je meer op uitkomsten beoordeelt, is er veel te winnen. Wij maken graag afspraken over resultaten op macroniveau en op microniveau vallen we medewerkers niet te veel onnodig lastig met regeltjes. Het is letterlijk gekmakend voor medewerkers om iets dat je goed kan, toch elke keer weer te moeten aanvinken ter controle. Steekproeven om de kwaliteit te checken zijn natuurlijk prima, maar nu is het eerder omgekeerd. Ik zie genoeg mogelijkheden om weer meer autonomie en ook plezier in het vak terug te krijgen en daarvoor moeten wij als bestuurders de strijd met stakeholders voeren."

Een omslag is noodzakelijk

"Om meerdere redenen is een omslag zoals wij die voorstaan noodzakelijk. Ten eerste hebben we te maken met een vrij hoog verzuim, deels te wijten aan de controlecultuur. Op plekken waar meer vrijheid is in de zorg, bijvoorbeeld bij ons in de jeugdgezondheidszorg en op het consultatiebureau, is veel minder verzuim. Dat zijn echt waanzinnige verschillen. We moeten proberen uit de fuik te stappen van de ‘te hoge werkdruk’-gedachten. Het werk in de zorg is fysiek en vaak ook emotioneel heel belastend. Ik ben de laatste die dat zal ontkennen, maar ik vind dat we de neiging hebben de werkdruk-discussie te groot te maken, we moeten hier met meer nuance naar kijken. Als we het werkplezier zouden kunnen verhogen, zou een deel van de werkdruk vervagen.”

Volgens Kauffeld is er verder sprake van aanhoudende krapte op de arbeidsmarkt. “Om naar elkaar als zorgverleners toe te reageren met een prijzenoorlog, door steeds hogere salarissen te betalen, is een doodlopend spoor”, zegt hij. “Uiteraard is geld wel een basisvoorwaarde, dus je zult voldoende concurrerend moeten zijn, maar we denken dat we naast geld vooral andere zaken belangrijk moeten maken. Het gaat veel meer om de aantrekkelijkheid van het vak en dan komen we weer terug op de autonomie in het op een professionele manier uitvoeren van je werk.”

Medewerker 3.0

“Onze visie hebben we vertaald naar een nieuwe typologie van werknemer en werkgever, die is ontwikkeld samen met een hoogleraar op het gebied van talentontwikkeling. Waar het bij de medewerker 1.0 vooral gaat om geld verdienen, is bij de medewerker 3.0 waardetoevoeging een belangrijke motivatiefactor”, legt hij uit. “En die verhoudt zich op nieuwe manieren tot de werkgever 3.0. Voor ons als werkgever staat daarbij het vraagstuk centraal hoe we mensen langdurig kunnen boeien en binden en in hun kracht kunnen houden. Het vraagt veel van ons als organisatie, omdat we echt een omslag teweeg willen brengen. We gaan van instrueren veel meer naar faciliteren.”

“We zijn gestart met talentklasjes, wat goed is, maar dan bereiken we op de langere termijn te weinig mensen in de organisatie. We richten ons nu bijvoorbeeld ook op het begeleiden van het middenmanagement om minder vanuit de instructie te werken. Vragen als ‘hoe zet je mensen in hun kracht’ worden daar behandeld. Het is best een spannende fase. Als organisatie ben je geneigd om als iets niet snel genoeg werkt, weer terug te schieten in de oude vertrouwde, directieve manier van aansturing. Zeker ook als de ‘buitenwereld’, met alle regels en procedures die er zijn, daar telkens naar vraagt.”

Grotere rol voor technologische innovaties

In de omslag die gaande is, past ook een grotere rol voor technologie nu en in de toekomst. Kauffeld: “Innovaties waarbij het fysieke werk van de mens wordt vervangen door machines zijn nog maar beperkt. We maken schoorvoetend wat stappen op het gebied van zorg op afstand, maar de beweging gaat lang niet snel genoeg om het tekort aan personeel op te vangen. Ik verwacht wel dat deze schaarste de druk om verder te vernieuwen gaat versnellen. We moeten ook oppassen met het maken van beloftes die we niet waar kunnen maken. Ik geloof niet dat technologie ervoor gaat zorgen dat zorgmedewerkers minder fysieke handelingen hoeven te verrichten waardoor er meer tijd overblijft voor aandacht voor de klant en bijvoorbeeld het doorbreken van eenzaamheid. Integendeel: bijna alle technologische aanpassingen die we nu zien ontstaan, leiden eigenlijk tot minder persoonlijke aandacht vanuit professionals voor cliënten. Daar moeten we voorzichtig mee zijn. Technologie in ons domein binnen de zorg zou erop gericht moeten zijn om mensen in eerste instantie langer zelfstandig te houden, meer autonomie en regie te geven. Als dat niet meer lukt, moet persoonlijke aandacht vanuit de verpleging en verzorging wat mij betreft altijd voorop blijven staan bij de implementatie van technologische vernieuwing.”

Deze omslag vraagt behoorlijk wat van het systeem en van Espria als organisatie

“We zijn er nog lang niet, maar nemen veel initiatieven op weg naar realisatie van onze visie. Dat betekent steeds weer schakelen tussen wat op korte termijn aandacht vraagt en wat we op de langere termijn nodig hebben. We hebben een grotere pool met mensen nodig en kijken nu bijvoorbeeld naar manieren om lager geschoolde mensen op te leiden om meer taken te kunnen vervullen. Verder is het aantal mensen dat in deeltijd werkt een aandachtspunt op de korte termijn. Vooral in de extramurale zorg werken veel mensen in deeltijd, omdat de klanten geen zorg na 12.00 uur ‘s middags willen. Dit hebben we altijd gerespecteerd en zijn we in meegegaan, maar daar lopen we nu in vast. Dat moeten we anders doen en het blijkt ook dat het kan. Als je de klant maar betrekt en goede afspraken met hem of haar maakt. Er zijn veel klanten die dan aangeven het prima te vinden om twee keer in de week ’s middags gedoucht te worden. Dat helpt ons om nieuwe volwaardige banen te creëren en de waarde van het werk dat we doen, te vergroten.”

In grote lijnen wordt de omslag gemaakt naar een systeem dat faciliteert en veel minder controleert. “Het is voor ons een uitdaging om te leren omgaan met andere soorten aansturingsprincipes. Het leerproces voor onze organisatie is te vertrouwen op professionals en hen zo goed mogelijk te ondersteunen in hun werk voor onze cliënten”, aldus Kauffeld.

John Kauffeldvoorzitter Raad van Bestuur Espria

Stel je voor: alles in de wereld gebeurt straks door robots. Dan nog heb je volgens Bas Haring behoefte aan dingen die andere mensen voor en met je doen: “Aandacht geven, wandelen, aaien of een film waarin mensen acteren. En zolang jij daar behoefte aan hebt, is er dus voor iemand werk. Misschien dat aaien in de toekomst werk kan worden. Absurd idee misschien, maar wel legitiem. Er bestaan nu ook beroepen die we twintig jaar geleden ondenkbaar achtten: de opruimcoach bijvoorbeeld. Hebben we er nu tweehonderd van in Nederland, compleet met een eigen jaarcongres.”

Bas Haring is helemaal niet bang voor de effecten van robots en digitalisering

“Toen ik me twintig jaar geleden bezighield met kunstmatige intelligentie ging het om ‘alles wat nog net niet kon’; tegenwoordig is het ‘als het even kan, noemen we het kunstmatige intelligentie’. Het is hip en ontploft, maar niet nieuw. Alleen de computerkracht is groter geworden en er zijn meer data beschikbaar. Dat gaat niet tot een fundamentele verandering leiden. Robots en kunstmatige intelligentie vervangen menselijke handelingen, net als eerdere vormen van mechanisatie. En er zullen zeker banen verdwijnen; mensen in administratieve functies verliezen taken en werk. Maar een verhalenverteller bijvoorbeeld, die blijft. Sterker nog: daar krijg je er alleen maar meer van. Ik zie iets als marketing bijvoorbeeld echt niet verdwijnen door computers.”

Het belang van de human touch gaat groeien

“We moeten af van het schrikbeeld dat er slechts een beperkte voorraad aan werk is. Wanneer je werk definieert als ‘iets doen voor een ander’, dan is die voorraad in werkelijkheid juist oneindig. De digitalisering gaat er hooguit toe leiden dat de menselijke inbreng in de waarde van werk alleen maar groter wordt. Het belang van de human touch gaat groeien als we steeds meer machines om ons heen krijgen. Dingen die alleen een mens kan doen, worden belangrijker, waardevoller. En naar mijn stellige overtuiging ook talrijker, omdat we als mensen worden uitgedaagd daarnaar op zoek te gaan. We willen intrinsiek van waarde zijn, ertoe doen en we vinden steeds weer nieuwe manieren om daar invulling aan te geven.”

De factor mens wordt erg onderschat

Haring leunt achterover en kijkt om zich heen. “We zitten hier in een gloednieuw restaurant”, vervolgt hij. “Dit is een tent die is gemaakt en bedacht door mensen. Een beetje hipsterachtig, een concept met een eigen kas, een urban farm. Dat kan alleen een mens zo bedenken. En er zit van jou en mij uit aan de vraagkant ook een behoefte aan: ik wil iets eten dat bereid is door mensen, dat aan tafel wordt gebracht door mensen. Dat gevoel, dat contact, is bepalend voor de waarde die ik eraan toeken. Net zoals ik bij een boek dat ik lees wil dat het geschreven is door een mens, iemand die dingen heeft meegemaakt, die reflecteert, verdiept, beschouwt, prikkelt. In die hele hype rond kunstmatige intelligentie wordt één grote vergissing gemaakt: het verstandelijke wordt daar puur verstandelijk geacht. Maar heel veel van de abstracte concepten die wij als mens verstandelijk gebruiken, zijn gefundeerd in ons lichaam. Dat lichaam is ook heel belangrijk voor hoe wij gevoelszaken en abstracties ervaren. Dat wordt heel erg onderschat. Waarom ligt de toekomst voor ons? Omdat we naar voren lopen en ogen aan de voorkant hebben. Voor kunstmatige intelligentie is dat helemaal niet logisch, want dat loopt niet, gaat niet naar voren en heeft geen ogen. Het mist een lichaam als fundering.”

Werk is pas waardevol als het door een ander gewaardeerd wordt

Terwijl een mens van vlees en bloed ons een volgend drankje brengt, verandert Haring van perspectief. “Even iets anders: mijn zusje is actrice, won een paar jaar geleden een Theo d’Or, maar ze verdient geen rooie cent. Voor haar is het echt sappelen, tegelijkertijd is ze heel erg kritisch op de rollen die ze wel en niet wil spelen: ze wil altijd een bepaald soort intellectueel publiek bedienen. Maar wat is dat waard? Kennelijk minder dan het werk van de gemiddelde AH-manager, want die verdient beduidend meer. Het is heel hard, maar je werk is pas waardevol als het door een ander gewaardeerd wordt. Het publiek van mijn zus zou makkelijk meer kunnen betalen, maar kennelijk willen ze dat niet. Ze kennen er niet die waarde aan toe. Misschien hebben de Amerikanen wel gelijk met hun stelling ‘je bent wat je verdient’ en dus niet wat je doet.”

Ook genoegen nemen met wat minder

“In Nederland willen we gedurende ons hele leven status opbouwen, ook in geldelijke zin. Een beetje alsof we de illusie hebben dat ons leven oneindig voortduurt. Daarin zijn we heel anders dan de Amerikanen: die vinden het prima om ook slechtere tijden te hebben, ze verkopen aan het eind van hun leven hun huis en gaan kleiner wonen in een mobile home in Florida. Dat zie ik bij ons nog niet zo gauw gebeuren, alle bejaarden naar een stacaravan in Zeeland ofzo. Bovendien is het natuurlijk niet zo dat iedereen altijd voldoende geld heeft om alles te kunnen betalen waar-ie behoefte aan heeft. Ook niet als je een prima salaris hebt of hebt gehad. Die nuancering is wel belangrijk. Oudere mensen vinden het heel fijn als ze door de thuishulp gewassen worden, maar hebben veelal geen geld om die zorg echt individueel in te kopen. Natuurlijk zijn er genoeg mensen die vervolgens zeggen: dan moeten we er samen voor zorgen dat er voldoende middelen zijn om alle oudjes te kunnen wassen. Maar dat blijkt in de praktijk nog knap lastig te realiseren. Ik heb niet het generieke vertrouwen in de mensheid dat we dit altijd samen zo zullen oplossen.”

Tweedeling en ongelijkheid lijken verder te vergroten

“De teneur is in elk geval de andere kant op. Kijk alleen al hoe er de laatste jaren gestemd wordt. Daarin zie je een beweging die tweedeling en ongelijkheid verder lijkt te vergroten. De ontzuiling lijkt daarin overigens ook een rol te spelen. Het voordeel van die traditionele zuilen was dat daarbinnen tussen allerlei financiële en intellectuele niveaus volop contacten bestonden. Van hoog tot laag, zo je wil. Dat is nu weg en we hebben er horizontale kokers voor terug gekregen, waarbinnen mensen op hun eigen ‘niveau’ contacten onderhouden. We mixen niet meer en dus groeit de ruimte tussen de kokers. Dat zou ook zo maar eens impact kunnen gaan krijgen op de waardering voor werk, op de mate waarin we iemand iets gunnen en de bereidheid die we hebben om iets voor een ander te doen zodra die niet uit onze eigen koker komt. Een interessante hypothese om nader te onderzoeken.”

Bas Haring, Bijzonder Hoogleraar ‘publiek begrip van Wetenschap’, Universiteit Leiden

"Bij Zilveren Kruis zijn we in de hele breedte van de gezondheidszorg bezig. Je werkt in het nu, maar kijkt ook naar de toekomst", zegt Moonen. Volgens haar verplaatst de gezondheidszorg zich steeds meer naar huis. "Dat noemen wij de zorg naar huis brengen", vertelt ze. "Mensen kunnen zelf hun gezondheid monitoren en de dokter kijkt op een afstand mee."

Wat is de grootste verandering van de laatste jaren op het gebied van zorg?
"De toenemende zelfregie van patiënten. In het verleden was de gedachte: je doet wat de arts zegt. Omdat er nu zóveel informatie beschikbaar is, willen patiënten steeds vaker samen met de arts besluiten nemen."

"Zorg wordt ook steeds meer maatwerk. Wie ben je en wat past bij jou? Als mensen meer informatie over hun gezondheid hebben, kun je ervan uitgaan dat ze steeds minder snel ziek worden, omdat ze hun gedrag aanpassen op basis van de signalen van het lichaam."

In welke mate speelt digitalisering een rol in de zorg?
"De hele maatschappij digitaliseert. Je gaat niet meer naar de bank met een acceptgiro en op Schiphol sta je niet meer in de rij om in te checken. We doen alles op de smartphone. Waarom zou het in de gezondheidszorg niet net zo werken? Ik zou bijvoorbeeld als burger zelf willen kiezen tussen ziekenhuizen. Net zoals bij het kiezen van een hotel of restaurant wil ik zelf eerst online de recensies en ervaringen van andere mensen lezen."

"Er komen ook steeds meer mensen, maar er zijn steeds minder professionals beschikbaar. Digitalisering betekent ook dat we veel meer op afstand kunnen gaan doen. En dan heb ik het niet alleen over 'facetimen' en op een afstand monitoren, maar bijvoorbeeld ook dat patiënten thuis een chemotherapie of nierdialyse kunnen krijgen."

Naast digitalisering wordt er ook veel gesproken over robotisering in de zorg. Wat kan er al allemaal?
"Artificial intelligence is ook een vorm van robotisering en kan bijvoorbeeld ingezet worden door huisartsen. Een algoritme vergelijkt bijvoorbeeld de symptomen en kenmerken van een patiënt met vergelijkbare patiënten en kan zo advies geven over de beste behandeling."

"Daarnaast is het nu mogelijk om chirurgische ingrepen op afstand te doen. Een robot heeft in tegenstelling tot een mens altijd een stabiele hand. Verder zie je robotisering al veel in verpleeghuizen. Denk aan kleine gezelschapsrobots die aandacht geven aan bewoners of robots die meehelpen met de verzorging waardoor professionals ontlast worden."

Hoe denk jij dat die gedigitaliseerde en gerobotiseerde zorg eruitziet over 5 tot 10 jaar?
"Als je kijkt naar ontwikkelingen in de Verenigde Staten dan zie je dat er veel investeringen worden gedaan; bijvoorbeeld een pilletje dat je slikt en vervolgens je hele lichaam screent en repareert. Dat is bijna niet voor te stellen, maar dat gaat er wel aankomen. Ziek zijn krijgt een hele andere betekenis, want je kunt dan best veel voor zijn. Ik denk dat in de toekomst mensen zich niet meer kunnen voorstellen dat we eerst wachtten totdat we ziek waren en daarna pas behandeld werden."

"Omdat veel zorg naar huis verplaatst, zullen ziekenhuizen ook een andere vorm en bestemming moeten gaan vinden. Wachten in een wachtkamer kunnen we ons in de toekomst niet meer voorstellen. Dat is ook waar ik mij mee bezighoud bij Zilveren Kruis. Naast kijken wat de belangrijkste innovaties en trends zijn binnen de gezondheidszorg, ben ik verantwoordelijk voor het thema 'Zorg veilig thuis' bij Zilveren Kruis waarbij we een gedeelte van de zorg van instelling naar huis willen verplaatsen."

"Ik ben echt heel benieuwd hoe de robotisering in de zorg zich gaat ontwikkelen. Dat vind ik uitermate fascinerend."

“Deels is werken natuurlijk nodig om een boterham te verdienen, maar het gaat om jezelf manifesteren en zichtbaar maken in de sociale omgeving met andere mensen. Dat blijft. Maar we leven in een tijd waarin we de definitie van ‘werk’ moeten opentrekken. Door de technologisering is het noodzakelijk om te komen tot een herverdeling van werk en inkomen. Het is in mijn ogen zeer wel denkbaar dat we over vijf jaar praten over een 24-urige werkweek. Kan bijna niet anders. Ik zag laatst nog de casus van een bedrijf waar een plan ligt om over vier jaar van de huidige driehonderd operators in een bepaald bedrijfsonderdeel nog maar dertig zeer hoogopgeleide mensen over te houden. Wat gaan die andere tweehonderdzeventig dan doen? In de gemeente waar deze vestiging staat, is geen industriële context waar ze een alternatief kunnen vinden. Wat wordt het dan? De zorg? Lijkt me een mooie, maar ook een nogal lastige stap. Voor sommigen zal het wellicht haalbaar zijn, maar het kan toch bijna niet anders dan dat we het werk dat overblijft op een eerlijkere manier over een grotere groep moeten gaan verdelen? Dus een kortere werkweek. En de ruimte voor mensen om daarnaast andere vormen van inkomen te realiseren. Of wellicht een basisinkomen. Volgens mij is dat laatste onontkoombaar. Voor wie zegt ‘dat kunnen we niet betalen’, heb ik goed nieuws: we doen het al, de AOW, de bijstand, de WAO. De inkomensgrens daarvan zit rond de 14 tot 17 duizend euro per jaar. Als je daar nou eens 24 duizend van maakt, dan heb je het minimumloon te pakken. Kunnen meteen alle huurtoeslagen en zorgtoeslagen vervallen. Die inkomensgarantie kun je aan eenieder geven: wil iemand daarmee volstaan, dan is dat prima. Onderzoek laat echter zien dat mensen vanuit die zekerheid eerder actief worden dan passief. Het zit in de mens om zich te willen manifesteren, zinvol bezig te zijn. Ook als je basisinkomen geregeld is.”

“Het is in mijn ogen zeer wel denkbaar dat we over vijf jaar praten over een 24-urige werkweek.”

De impact van digitalisering valt volgens Witvliet samen met enkele andere dominante trends die elkaar beïnvloeden en zich niet of nauwelijks laten beheersen. “De technologie gaat natuurlijk ook zorgen voor allerlei nieuw werk, maar hoeveel weet niemand. Voor het eerst in de wereldgeschiedenis kunnen we geld creëren zonder arbeid. Geld dat geld maakt, zonder dat de mens hoeft te werken. Technologie die gaat produceren, waarbij menselijke arbeid geen randvoorwaarde meer is om geld te verdienen. Dat is een wezenlijk verschil met vorige mechanisatieslagen. De klassieke vorm van economie behelst nu nog maar een derde deel van het totaal, de rest is financieel-technologische economie. En juist in dat dominante gedeelte gaan door digitalisering rake klappen vallen. Daar komt bij dat in de voorbije decennia het verticale denken in carrières centraal heeft gestaan. Daardoor zijn er in organisaties heel veel managers gekomen en staffuncties: er zit obesitas in de midden- en hogere lagen. Ik verwacht dat we tot 2020 zo’n half miljoen van dit soort banen zullen zien verdwijnen. Deels door technologie, deels doordat het bedrijfsmatig simpelweg niet meer uit kan. De laagste leidinggevenden blijven bestaan en worden belangrijker. Het werk onder hen wordt complexer en digitaler, en we gaan een revival zien van het primaire proces. Er komt meer cocreatie aan de onderkant van organisaties, waardoor er geen ruimte meer is voor de hiërarchie die erboven zit. Ook tussen bedrijven: in complexe netwerken en ecosystemen waarin op allerlei niveaus specifieke expertises met elkaar verknoopt raken, verspreid over de hele wereld. En dat alles gebeurt in een context van vergrijzing, het einde van de verzorgingsstaat en een enorm energievraagstuk. Allemaal aspecten waar we als samenleving nauwelijks grip op hebben en die ertoe bijdragen dat we fundamenteel zullen moeten nadenken over hoe we werk en inkomen op een passende manier kunnen herverdelen. Dat lukt niet binnen het gedomesticeerde systeem van de arbeidsmarkt. Er gaan allerlei vormen van werk en diensten ontstaan, een revival van oude werken en compleet nieuwe dingen die we nog niet eens kunnen bedenken. In constructen die we nu nog niet kennen. De waarde van werk wordt niet langer in het samenspel tussen werkgevers en werknemers bepaald.”

“Er gaan allerlei vormen van werk en diensten ontstaan die we nog niet eens kunnen bedenken.”

Netwerken, ecosystemen en zelfs constructen die we nu nog niet kennen. Klinkt heel innovatief, maar hoe zorgen we ervoor dat daarbinnen voor iedereen die werkt of anderszins bijdraagt de zaken goed geregeld worden? Witvliet: “Dat gaat natuurlijk niet vanzelf. We zullen het evenwicht tussen collectief en individueel opnieuw moeten definiëren. Individuele afspraken over inkomen of bijvoorbeeld opleiding en ontwikkeling kunnen in mijn ogen niet zonder een voorwaardenscheppend collectief systeem. De vakbonden gaan dat in hun huidige vorm niet voor elkaar krijgen. Die kunnen de ontwikkelingen niet bijbenen richting een wereld waarin de individuele werknemer veel meer zelf regie heeft. Misschien dat er binnen de nieuwe bedrijfsvormen ook nieuwe gremia ontstaan die de arbeidskrachten kunnen vertegenwoordigen. Dichtbij en onderdeel van het systeem: nieuwe versies van de ondernemingsraad, die alle werkenden, ongeacht hun relatie tot de opdrachtgever, kunnen vertegenwoordigen: mensen in vaste dienst, zzp’ers, uitzendkrachten en welke andere variant dan ook. Gedekt door een overheid die zich namens ons allemaal eigenaar zou moeten voelen van het vastleggen van de collectieve afspraken. Of op z’n minst de kaders en randvoorwaarden daarvan. Over minimumloon bijvoorbeeld en een aantal andere collectieve goederen en voorzieningen waarvan ik voorzie dat ze teruggaan naar de overheid. Zo moeten we regelen dat niemand in de goot komt te liggen. De collectiviteit gaat over de voorwaarden voor hoe je de samenleving ingericht wil hebben, dusdanig dat iedereen kan bestaan. Daarboven kunnen de markt en het individu hun aandeel nemen. Dat vraagt om leiderschap, want let op: ook ecosystemen hebben structuren en hiërarchie nodig. Zowel daarbinnen als daarbuiten. Om sturing en richting te geven aan de beweging, maar dan wel vanuit een complete reframing van de structuren zoals we ze kennen en met de bereidheid om meervoudigheid te accepteren: constructen die naast elkaar kunnen bestaan. Dat vinden bestuurders vaak heel erg moeilijk. Die willen op basis van zekerheden en eenduidigheid sturen. Maar we leven in een dynamiek die maakt dat we moeten nadenken over meerdere mogelijke toekomsten, over scenario’s. Waarbij je bereid moet zijn open te staan voor het onverwachte. Schudden aan de boom der zekerheden. Dat is wat we te doen hebben, willen we de waarde van werk duurzaam van nieuwe betekenis kunnen voorzien.”

Leo Witvliet, Emeritus Hoogleraar Interim Management, Nyenrode Business Universiteit

Het komt steeds vaker voor: datalekken bij bedrijven waardoor persoonsgegevens op straat komen te liggen. Zo werd onlangs bekend dat de persoonlijke gegevens van maar liefst 540 miljoen Facebook-gebruikers voor een onbekende tijd onbeschermd online hebben gestaan.

Achmea moet als grootste verzekeraar van Nederland, met data van ruim 10 miljoen klanten, continu zorgen dat alle websites en apps goed beveiligd zijn om lekken zoals bij Facebook te voorkomen. "Onze medewerkers moeten weten welke mogelijkheden én bedreigingen het internet met zich meebrengt", vertelt Geurts.

Aan welke bedreigingen moeten we dan zoal denken?
"In het nieuws hoor je regelmatig over ransomware-aanvallen bij bedrijven, waarmee hackers proberen websites plat te leggen. Die willen wij voorkomen, zodat de dienstverlening aan onze klanten altijd door kan gaan."

Geurts refereert hiermee naar het WannaCry-virus. In 2017 werden onder andere Britse ziekenhuizen getroffen door deze ransomware (gijzelsoftware). Bestanden op computers werden versleuteld waardoor er geen patiënten meer opgenomen konden worden en ook geen operaties meer uitgevoerd konden worden. Volgens het Britse Ministerie van Volksgezondheid heeft deze cyberaanval meer dan 100 miljoen euro schade veroorzaakt.

Wat is er nodig om zulke cyberaanvallen in de toekomst een stap voor te zijn?
"Alle banken en verzekeraars in Nederland hebben afgesproken om samen te werken op het gebied van cyber security om ervoor te zorgen dat er snel informatie uitgewisseld kan worden bij bedreigingen en eventuele aanvallen. Ik denk dat de samenwerking in de toekomst nog hechter moet worden. Bijvoorbeeld door geautomatiseerde gegevensuitwisseling na een cyberaanval, zodat we straks nóg sneller kunnen reageren op bedreigingen. De technische infrastructuur is er grotendeels al, de vraag is hoe we die het best voor ons kunnen laten werken."

Wat komen jullie zoal tegen?
"Van hackers die het leuk vinden om te zien hoe ver ze kunnen komen tot georganiseerde cybercriminelen die op financieel gewin uit zijn. Die laatsten kijken al snel naar banken en verzekeraars, want daar gaan veel geld en persoonlijke gegevens in om. Het is aan ons om deze cybercriminelen bij de poort tegen te houden."

Kun je een voorbeeld geven? Hoe zorgen jullie er bijvoorbeeld voor dat de gegevens van miljoenen klanten veilig zijn?
"Je moet je bijvoorbeeld voorstellen dat er meerdere digitale muren om onze data heen staan. Al deze muren hebben een andere functie. Eén daarvan zorgt er bijvoorbeeld voor dat kwetsbaarheden afgeschermd zijn. Als jij een van onze websites of apps met een digitale sloophamer, zoals een cross-site scripting-aanval, binnenkomt, zien we dat meteen. Een andere muur houdt weer in de gaten waar het verkeer vandaan komt en of die herkomst wel logisch is. De meeste van onze klanten komen uit Nederland. Als er dan ineens heel veel verkeer uit het buitenland komt, is dat een afwijkend patroon en dus een indicator dat we moeten gaan kijken wat er aan de hand is."

Cyber security is dus deels voorkomen, deels reageren. Hoe is de balans tussen die twee?
"We besteden het overgrote deel van onze tijd aan de preventieve kant, denk bijvoorbeeld aan updates en patches die we uitvoeren. Vergelijk het met de preventieambtenaar van de brandweer. Die heeft het meest relevante beroep om brand te voorkomen. Daarnaast moet je natuurlijk ook een brandweerwagen klaar hebben staan die uitrukt als het toch een keer misgaat. Ik denk dat het kat-en-muisspel tussen bedrijven en cybercriminelen nog een tijdje heviger wordt, maar dat we het op termijn als normaal gaan ervaren. Neem de beveiliging van gebouwen bijvoorbeeld: vroeger vonden we dat heel bijzonder, nu kijkt niemand er meer van op."

Wat zie jij als de belangrijkste uitdaging voor de toekomst?
"Wij moeten ervoor blijven zorgen dat we onze cyberhygiëne, zoals we dat noemen, honderd procent op orde hebben. Daarnaast moeten we ons continu afvragen in welke zaken criminelen geïnteresseerd zouden kunnen zijn. Waar zit het geld? Waar zit de waarde? Als we vanuit een crimineel denkpatroon redeneren, kunnen we heel gericht beveiligingsmaatregelen nemen."

Jeroen Bartelse is innovatiemanager bij Achmea: "Ik houd me bezig met de vraag hoe we moeten omgaan met onze veranderende wereld. Er komen bijvoorbeeld steeds meer deelauto's en zelfrijdende auto's. Hoe spelen wij daar als verzekeraar op in? Zelfrijdende auto’s mogen pas de weg op als ze verzekerd zijn. Dus stellen wij onszelf de vraag: is die markt interessant genoeg om een product bij te bedenken?"

Hoe draagt jouw werk bij aan de toekomst van mobiliteit?
"Achmea is een groot bedrijf. Als wij besluiten om ergens in te stappen hebben we meteen schaal en maken we meteen een verschil. Vorig jaar zijn we bijvoorbeeld partner geworden van de Amsterdam Drone Week. Dat een verzekeraar meedoet is voor bedrijven een signaal dat drones serieus worden genomen. Hetzelfde geldt voor zelfrijdend vervoer. Als wij zeggen dat het veilig is, wordt dat eerder geloofd dan wanneer Google zegt dat het veilig is."

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen op het gebied van zelfrijdend vervoer?
"In een zelfrijdende auto zou je in theorie slapend naar Zuid-Frankrijk gereden kunnen worden. Maar wat als er iets gebeurt? De bestuurder zal zeggen: het was de auto. De auto zal zeggen: het was de bestuurder. Hoe ga je dat inregelen op het gebied van verzekeringen? Daarbij kijken we heel praktisch naar technologieën als blockchain, beeldherkenning en artificial intelligence. Wat kunnen we daarmee? Hoe kunnen we onze klanten verder helpen door deze nieuwe mogelijkheden in te zetten?"

Je hebt het over blockchain. Hoe speelt de blockchaintechnologie een rol hierin?
"Samen met partijen als Renault, Ford en BMW onderzoeken wij hoe we blockchain (een grote, gedeelde database) kunnen inzetten voor bepaalde standaarden in de auto-industrie. Denk aan het vastleggen van de identiteit van een auto. Je zou elke auto een ID kunnen geven waaraan gegevens over schade, onderhoud en kilometerstand gekoppeld zijn. Die gegevens komen op de blockchain terecht en kunnen niet worden veranderd. Koop je een auto, dan ken je zijn hele geschiedenis."

"En wanneer deze auto een identiteit heeft, zou die bijvoorbeeld zelf kunnen betalen bij het tankstation of zelf een verzekering kunnen afsluiten. De auto zou ook kunnen zeggen: het gaat financieel goed met mij, omdat ik als taxi omzet genereer, dus ik koop een andere auto erbij. Een auto die zelf een auto koopt: in de toekomst is het mogelijk."

Hoe ziet de toekomst van mobiliteit er verder uit?
"We zullen steeds meer zelfrijdende deelauto's en passagiersdrones zien. Uber zegt dat ze in 2023 beginnen met hun luchttaxidienst. Vanaf dat moment willen ze in Amerikaanse steden langzaam opschalen naar een paar duizend dronevluchten per dag. In Dubai mikken ze zelfs op 2021. Ik denk dat we ons over twintig jaar heel veel door de lucht verplaatsen voor kortere trips. Als ik moet kiezen tussen in de file staan of met een drone naar Schiphol vliegen, dan weet ik het wel."

Komen er dan snelwegen in de lucht?
"Hoe de infrastructuur eruit gaat zien, moet allemaal nog worden bedacht. Vliegen auto's naast of boven elkaar? Waar mogen ze landen? Met een vliegende gehaktmolen landen op de Dam is niet heel handig. Waarschijnlijk vliegen de drones straks van dak naar dak. In Engeland zijn er al partijen die daken opkopen. Die ontwikkeling houden we in de gaten, want als het dak van een gebouw dat wij verzekeren een andere bestemming krijgt moeten we dat natuurlijk wel weten."

Wat is er nog meer voor nodig om vliegend verkeer mogelijk te maken?
"De regelgevers moeten de regels bepalen. Daar worden op Europees niveau stappen in gezet. Waarschijnlijk gaan ze in Dubai als eerste vliegen en zal de rest van de wereld aandachtig toekijken om te leren wat wel en wat niet werkt. Je wil bijvoorbeeld niet dat de lucht straks vol hangt met elektrische machines, want dan is het nooit meer stil."

Waarom vind je het belangrijk om mee te bouwen aan deze toekomst?
"Ik ben intrinsiek gemotiveerd om iets te veranderen. Als mensen straks door de lucht vervoerd gaan worden, moeten wij daar als verzekeraar op voorbereid zijn. Hetzelfde geldt voor zelfrijdende deelauto's. Als ik de keuze heb tussen met de dag van vandaag bezig zijn of morgen vormgeven, dan kies ik voor het laatste."

‘Wat lees ik nu!’. Ik kijk op en zie een teamlid naast me staan. Ik ben direct alert. Ik heb net mijn Keek op de maand rond gemaild waarin ik vertel dat ik AutismeAmbassadeur voor Achmea ben geworden. Best wel spannend vind ik. Ik was niet erg open over mijn diagnose (Asperger) die ik een paar jaar eerder kreeg. Mijn ambassadeurschap zou vragen op kunnen roepen…‘Is collega X weg?’‘ Huh?’
Ohja dat stond ook in het overzicht…

Toen ik bij Achmea in dienst kwam ben ik meteen duidelijk geweest over wat ik nodig heb om goed te functioneren
Ik vond het niet nodig mijn diagnose te vermelden. Wel heb ik zelf vrij snel mijn eigen flexplek geregeld, al moest ik daarvoor wel een halfuur eerder beginnen dan ik eigenlijk zou willen. Onverwachte telefoontjes tackel ik door aan te geven dat ik het fijner vind als collega’s eerst een skypechatje sturen om te vragen of het gelegen komt en alvast aangeven waar het over gaat. Dit gaat erg goed. Telefoneren vind ik vermoeiend omdat de non-verbale communicatie ontbreekt. Ik probeer het tot een minimum te beperken.|

Mijn werk gaat mij in het algemeen goed af
Ik geef als adviserend apotheker gevraagd en ongevraagd advies over complexe individuele klantcases op het gebied van farmacie. Ik kan zeer snel denken en (complexe) verbanden leggen, en ben goed in snel niet voor de hand liggende informatie opzoeken. Verder ben ik goed in structureren en organiseren, waardoor ik mijn adviezen ruim binnen de termijn kan geven. Omdat ik anders denk dan veel mensen, zie ik oplossingen die voor anderen niet zichtbaar zijn. Ik ben precies en direct en ik zie zowel het grote plaatje als de details. Mijn rechtvaardigheidsgevoel zorgt ervoor dat mijn adviezen standvastig zijn.

Prikkelgevoeligheid is wel een ding
Ik ben altijd op zoek naar nieuwe (intellectuele) uitdagingen. Mensen in mijn omgeving geven aan al moe te worden als ze horen waar ik me allemaal mee bezig houd. Maar ik heb dat nodig (en vind het helemaal niet zoveel), omdat ik van onderprikkeling doodongelukkig word. De grens is echter wel spannend, want overprikkeling ligt altijd op de loer. Ik heb dat bijvoorbeeld als sociale contacten niet soepel verlopen. Door een buddy met wie ik kan sparren is 95% gemakkelijk op te lossen. Bijvoorbeeld door een ‘bedankt voor je mail’- zinnetje toe te voegen, in plaats van alleen maar inhoudelijk reageren. Verder is hersteltijd enorm belangrijk voor mij, ik heb dat nodig om goed te kunnen functioneren. Ik ben daarom buiten werktijd niet bereikbaar. Aangezien ik betrouwbaar en snel ben is dat geen probleem voor mijn collega’s.

Bij grotere veranderingen merk ik hoezeer mijn autisme een rol speelt
Vorig jaar werd bekend dat waarschijnlijk een aantal teams heringedeeld gingen worden. Vanaf het moment dat ik dat hoorde, tot een maand na de nieuwe situatie (ik zit inderdaad nu in een ander team) had ik daar ontzettend veel last van.Collega’s probeerden het wel te begrijpen maar vonden het lastig. ‘Maar je blijft toch op dezelfde afdeling, en je blijft toch hetzelfde werk doen?’ Ja, allemaal waar, en ondanks dat ik ontzettend hartelijk welkom werd geheten in mijn nieuwe team, lag ik er ’s nachts wakker van.

Als collega’s rekening met mij willen houden…|
… kunnen ze dat vooral doen door duidelijk te zijn en zich aan afspraken te houden. Mijn vorige leidinggevende kwam bijvoorbeeld eerst vaak te laat voor Bila’s. Irritant, want zou ze zo komen, of was ze het vergeten, of…? Kon ik dan starten met een nieuwe beoordeling (dat duurt altijd even om je goed in te verdiepen) of beter maar gewoon wachten (zo zonde van mijn tijd!). Toen ze wist dat het belangrijk voor mij is, deed ze extra haar best, net als overigens de meeste van mijn directe collega’s dat doen. Maar eerlijk gezegd denk ik dat alle collega’s baat bij duidelijkheid hebben. Dat zou een hoop misverstanden en miscommunicatie voorkomen, waardoor iedereen fijner kan werken.

Ik ben als eenvoudige boerenzoon via de politieacademie naar de politie gegaan. Op mijn veertigste was ik hoofdcommissaris. Toen dacht ik: het lijkt me geweldig om ziekenhuisdirecteur te zijn, maar ik werd uiteindelijk gemeentesecretaris in Nijmegen. Toenmalig burgemeester Guusje ter Horst heeft me er echt toe verleid, want in eerste instantie leek het me een duffe baan. Zij vertelde me dat ik zou leren dat niet alles lukt door recht op het doel af te gaan. Daarna kreeg ik haar opvolger Thom de Graaf als leermeester. Van hem heb ik vooral geleerd om de vraag te stellen: van wie is dit onderwerp? In plaats van: de zaak moet worden opgelost. Dus dingen neerleggen waar ze horen. Allemaal aspecten die ik heb geleerd door te werken.”

Ervaringen maken je van grotere waarde

De waarde van werk zit voor ProRail-topman Pier Eringa in belangrijke mate in ervaringen die je onderweg opdoet en die je daarmee van grotere waarde maken voor toekomstig werk. “Met alle bagage die ik had verzameld, werd ik later alsnog ziekenhuisdirecteur”, vertelt hij. “Een geweldig leuke baan, die ik nooit naar behoren had kunnen vervullen zonder de ontwikkeling die ik in functies daarvoor had doorgemaakt. Drieënhalf jaar geleden is dat allemaal opgeteld tot de job die ik nu bij ProRail mag doen. Met wat mij betreft als motto: resultaat leidt tot motivatie. En dus niet: motivatie leidt tot resultaat. Ik probeer de voorzetten te geven, zodat anderen in staat zijn mooie dingen te doen. Naarmate ik ouder word, heb ik daar ook steeds meer lol in gekregen.

Bij ProRail doe ik dat door meer scherpte in de organisatie te brengen, zodat we de vervoerders beter bedienen en de reiziger tevreden is. Scherpte in de zin van bewustzijn van wat er buiten gebeurt. Dat wil ik zelf dus ook daadwerkelijk ervaren. Mijn secretaresse voelt feilloos aan: vandaag heeft-ie de hele dag vergaderd, morgen moet-ie weer buitenspelen, met z’n gele hesje en z’n laarzen aan. Zelf zien wat de effecten van al die vergaderingen zijn. Ook op momenten dat er iets misgaat. Laatst sloegen onze ICT-systemen op tilt, omdat er iemand door de Schipholtunnel liep. Dan kan ik niet thuis blijven zitten, dus ik ben naar het crisisteam in Utrecht gereden. Niet om me ermee te bemoeien, maar wel om er voor de mensen te zijn.

Voldoening is: een bijdrage leveren

Zichtbaar leiderschap, dat vind ik belangrijk. Anderen helpen dingen voor elkaar te krijgen. Soms heel zichtbaar, soms wat minder. Zien dat er dingen gebeuren die misschien anders waren gegaan, of niet waren gebeurd, als jij er niet was geweest. Dat is de voldoening die je als mens uit werk kunt halen. Welke functie je ook vervult: het is leuk om ergens aan bij te dragen, iets groots of iets kleins.”

Dat is de waarde die werk voor mensen heeft. Maar welke waarde hebben mensen voor werk? Eringa: “Waarde is ook: toegevoegde waarde. Kun je toevoegen aan wat er al is? Ik ben zelf nooit verder gekomen dan mijn EHBO-diploma, dus toen ik bestuursvoorzitter werd in het ziekenhuis gingen er aardig wat wenkbrauwen omhoog. ‘Jij bent voor de verlichting en de verwarming’, zeiden sommigen toen ik binnenkwam. Ik heb me ook zelf expliciet de vraag gesteld: wat kan ik toevoegen? Uiteindelijk bleek dat te gaan om samenwerking bevorderen, communicatie door artsen verbeteren, het organiseren van het werk. Op medische kwaliteiten paste mij immers diepe bescheidenheid. Je moet kijken naar de context waarin je actief wordt en daar je toegevoegde waarde op toespitsen.

Zichtbaar maken wat je echt doet

Hier bij ProRail ontdekte ik algauw dat mensen angst meedroegen over pers, publicaties en politiek. Dat was voor mij nieuw. Dus los van het optimaliseren van de dienstverlening moest ik hier ook zorgen voor het rechttrekken van beeldvorming. Wat is daarvoor nodig? Transparantie. De boel opengooien, de pers naar binnenhalen en ook Kamerleden. Hen uitnodigen om zelf te zien wat we in de praktijk echt doen. En als er dingen misgaan, altijd de onderzoeken naar de oorzaken daarvan openbaar maken. Sinds een jaar zetten we die gewoon op onze website. Ben je ook gelijk van het lekken af. Ook zet je een beeld neer van ‘ze houden niks achter’.

Dat zie je vanaf 2015 ook terug in de reputatiecijfers, door de prestaties die we leveren en de wijze waarop wij dingen zichtbaar maken. Via alle beschikbare kanalen: van lokale krant tot nationale tv, social media, noem maar op. Zodat mensen beseffen wat er bijvoorbeeld voor nodig is om een nieuw station te bouwen, terwijl de treinen gewoon doorrijden. Dat vergt vakmanschap, hoogwaardige technologie en doordachte processen: allemaal zaken die we als ProRail inbrengen, elke dag een beetje beter en steeds beter zichtbaar.

Dat heeft overigens ook impact op hoe we als werkgever worden gezien. Maatschappelijke toegevoegde waarde wordt steeds belangrijker, zeker onder jongere generaties. Wij bieden in de basis natuurlijk al een duurzaam product en maken er zichtbaar werk van om die positieve impact verder te vergroten. Ik merk dat jongeren daar erg positief op aanslaan. We worden gezien als een aantrekkelijke werkgever. Het gaat dus niet meer alleen om de vraag aan de sollicitant wat hij of zij denkt toe te voegen, maar ook andersom: wat bieden wij als organisatie aan waarde voor medewerkers? Salaris is belangrijk, maar steeds meer ook datgene wat je als werkgever kunt toevoegen voor het individu aan opleidingen, ontwikkelruimte, zingeving. Ook voor mensen die misschien anders niet zo makkelijk aan een job zouden kunnen komen.

Dat vind ik belangrijk: mensen die op de arbeidsmarkt kwetsbaar zijn, moeten in een veilige omgeving hun werk kunnen doen. Dat voelt voor mij als een persoonlijke en maatschappelijke opgave. Je ziet dat er in Nederland vaak eerst wetten en quota moeten worden geformuleerd om dit soort dingen van de grond te krijgen. Vind ik echt een zwaktebod. Als grotere organisatie in het publieke domein moet je zelf actief op zoek naar dingen die passen bij wat mensen kunnen en bij wat je als organisatie wil bereiken. En dan vind je die ook: nuttig werk, geen werkvoorziening, niks gekunstelds. Vanuit het besef dat het goed is voor ons allemaal, wanneer niemand langs de kant staat.”

Het werk verandert

Zorgen dat iedereen kan meedoen, betekent volgens Eringa ook: zorgen dat niemand tussentijds afhaakt. Zeker in deze tijd van snelle verandering. “Belangrijk is dat mensen zien dat hun vak zich ontwikkelt. De wijkagent die vroeger rondfietste en koffiedronk, moet tegenwoordig ook een social mediatijger zijn. Het vak van machinist verandert, omdat-ie veel meer de operator wordt van de techniek die nodig is om de trein autonoom te laten rijden. Zo zie je werk en vakgebieden veranderen. Technologie grijpt in op de aard van werkzaamheden en leidt in sommige gevallen zelfs tot minder werk. Tegelijkertijd: er ligt een enorm aantal vacatures, dus er is vooralsnog arbeid voldoende. Als je in een baan stapt en aan het werk gaat, doe je dat tegenwoordig niet meer vanuit het perspectief: hier haal ik mijn pensioen. Het vak dat je ooit hebt geleerd, verandert; het werk en de organisatie ook.

Lenigheid wordt belangrijker

Ik ben zelf zo’n beetje het levende bewijs dat je regie houdt op je eigen ontwikkeling als je actief verschillende banen opzoekt. De persoonlijke lenigheid om in wijzigende omstandigheden je werk te kunnen doen, wordt belangrijker. Kunnen omgaan met veranderingen door op tijd zelf te kiezen. En daar waar er door bijvoorbeeld reorganisaties voor jou keuzes worden gemaakt, is het zaak om zelf de energie en de spirit te hebben om in een nieuwe context te stappen. Ook als er een langere reistijd aan vastzit of zelfs een lager salaris, het gaat erom dat je actief kunt blijven meedoen en wellicht later weer kunt opstappen naar een volgende uitdaging die nog beter bij je past.

Tegelijkertijd kunnen organisaties hun mensen enorm helpen om die lenigheid te ontwikkelen. Voorbij de grenzen van sectoren, want je kunt als bedrijf niet volstaan met het opleiden voor je eigen bedrijf of de eigen sector. Als je daar met een bredere visie in durft te staan, word je meteen ook weer een aantrekkelijkere werkgever. Natuurlijk raak je daarmee ook weleens goede mensen kwijt, maar dat worden dan weer ambassadeurs voorjou bij nieuwe organisaties. Mijn ideaal is dat ProRail-ervaring op een cv een echte asset wordt voor mensen op de arbeidsmarkt. Is toch mooi?”

• De waarde van werk zit in ervaringen die je onderweg opdoet en die je daarmee van grotere waarde maken voor toekomstig werk.
• Maatschappelijke toegevoegde waarde wordt steeds belangrijker, zeker onder jongere generaties.
• ProRail biedt in de basis al een duurzaam product en maakt er zichtbaar werk van om die positieve impact verder te vergroten.

Samenwerking en van elkaar leren cruciaal

“Mijn agenda wordt bepaald door vraagstukken als: hoe gaan we de samenwerking tussen de drie ziekenhuizen benutten om de beste zorg te kunnen leveren, om sterker te staan op de arbeidsmarkt en om te zorgen dat we een goede werkgever zijn? Om onze ambities te kunnen waarmaken, is samenwerking en van elkaar leren cruciaal. Niet alleen tussen de drie betrokken ziekenhuizen, maar ook tussen cure en care en met de wetenschap waar het gaat om innovatie in de zorg. Dat zijn allemaal facetten die een rol spelen in de manier waarop de waarde van werk en van werken in de zorg zich ontwikkelt: meer samen, meer innovatie, meer efficiency, meer kwaliteit. Met technologie als belangrijke ‘driver’. Die gaat ons ook helpen bij het kunnen aanbieden van daadwerkelijk persoonsgerichte zorg.”

Dankzij techniek meer aandacht voor de patiënt

“Mensen met hartfalen kunnen thuismetingen doen waarbij de resultaten aanleiding kunnen zijn voor een chirurg om iemand naar het ziekenhuis te laten komen. Dat is veel betere en ook veel persoonlijkere zorg dan zeggen ‘kom over een paar weken maar terug’. Techniek kan zorgen dat de kwaliteit van het werk van de zorgverleners omhooggaat. Zij krijgen daardoor meer tijd voor empathie, voor het stellen van de vraag: wat heeft deze patiënt nou echt nodig? Waar ik op hoop is dat we, juist door de techniek, de basis van de zorg heel goed kunnen regelen, zodat we in het persoonlijke contact meer aandacht krijgen voor de vragen en behoeften van de patiënt. Voor zijn of haar persoonlijke levensvragen, want dat is waar je over praat zodra de gezondheid van mensen in het gedrang komt. Ik geloof heel erg dat kille technologie kan helpen om warme zorg mogelijk te maken. Dat door innovaties in de zorg de ziel van het werk weer terugkomt.”

Protocollen en procedures onder de loep nemen

Dat laatste is volgens Van Rijn overigens niet alleen een kwestie van technologie. Innovatie betekent voor hem ook opnieuw durven kijken naar het waarom van bepaalde aspecten, met name dat van protocollen en procedures. “Die worden door veel zorgprofessionals als een loden last ervaren en dat is zorgelijk”, legt hij uit. “Aan de ene kant hebben veel van die regels ons geholpen om de kwaliteit van de zorg op te stuwen. Tegelijkertijd zijn er heel wat protocollen die voortkomen uit een enkel incident dat men richting de toekomst heeft willen voorkomen. En de vraag is of dat echt nodig is.”

Onderscheid tussen mensen durven maken

“Net als eerder is gebeurd bij huisartsen worden nu ook in ziekenhuizen zogeheten ‘schrapsessies’ gehouden, bedoeld om de regeldruk te verminderen. Dat is in de praktijk een heel taai en veelkoppig monster. Iedere partij in de zorg heeft in zekere zin een belang bij registraties en controles. De kunst is dat te doorbreken zonder aan kwaliteit in te boeten. Niet alleen in ziekenhuizen, maar bijvoorbeeld ook in de thuiszorg. Daar wegen persoonlijke omstandigheden nog zwaarder en dat maakt dat de ene persoon andere zorg nodig heeft dan de andere. Toch zie je dat we in de praktijk nog niet echt onderscheid tussen mensen durven maken. Het formulier en het protocol zijn leidend. Mijn stelling daarbij is: als je ongelijke gevallen gelijk behandelt, dan ben je heel erg ongelijk aan het behandelen. Inspelen op wat iemand echt nodig heeft, is iets anders dan een indicatie koppelen aan een aantal kruisjes op een formulier. Het draait om het inschattingsvermogen en het vakmanschap van mensen. Als we dat meer centraal durven stellen, leidt dat tot betere maatwerkoplossingen voor patiënten en een veel hogere waarde van het werk van de zorgverleners.”

We moeten meer geïntegreerd kijken naar de zorgbehoefte

Het leveren van maatwerk houdt wat Van Rijn betreft voor zijn ziekenhuis niet op bij de muren van het gebouw. “Uiteindelijk komt het neer op het verantwoordelijkheidsgevoel dat je hanteert”, meent hij. “Zeg je tegen iemand die net een heupoperatie heeft ondergaan: 'u kunt naar huis', of kijk je ook of er voldoende hulp vanuit de thuissituatie kan worden aangeboden? Ik ga voor dat laatste. Mensen hebben niet alleen een heup, maar ook een hart. We moeten meer geïntegreerd kijken naar de zorgbehoefte, de totale context rondom een patiënt. Het onderscheid dat we hebben aangebracht tussen cure en care is zinvol en nuttig, maar het is ook heel belangrijk dat we zorg en welzijn steeds meer als onderdeel van één keten gaan zien. Op basis van allianties met andere zorgverleners, maar ook met gemeenten en zorgverzekeraars. Samenwerken is het nieuwe concurreren. Niet tegen elkaar, maar met elkaar. Dit vereist ander gedrag van alle partijen, waarbij we ook bereid moeten zijn om naar de financiering te kijken. Ik denk dat de tijd voorbij is dat vijf verschillende zorgaanbieders met vijf verschillende zorgverzekeraars afspraken moeten maken. Dat vergroot de waarde niet, voor niemand. De waarde van werk in de zorg wordt bepaald door de optelsom van iedereen die in de keten actief is. Waarde voor de individuele patiënt en voor de samenleving in bredere zin.”

Nadenken over hoe we de keten gaan verbreden

Kijkend naar de samenleving ziet Van Rijn meer vraagstukken dan enkel zorgvragen. “De veranderende vergrijzende samenleving maakt dat zogenaamde ‘lange systemen’ zoals zorg, wonen en pensioen meer in elkaars verlengde moeten worden gezien. Mensen wonen ergens, hebben zorg nodig en geld om van te leven. We hebben hervormingen in de zorgsector, in de woonsector en in de pensioensector gehad, maar we hebben nog onvoldoende tijd en energie gestoken in het aanbrengen van verbindingen tussen die werelden. We moeten meer gaan nadenken over hoe we de keten gaan verbreden. Ook arbeid is zo’n lang systeem. Bijvoorbeeld in combinatie met zorgtaken ligt er nog veel ruimte. In mijn vorige functie had ik een gesprek met een autodealer. Deze man had een enquête gehouden onder zijn personeel en daarin onder andere de vraag gesteld wie er aan mantelzorg deed. Dat bleek tachtig procent te zijn! Dat was voor hem aanleiding om andere werkafspraken te maken, meer flexibele roosters te hanteren en toe te staan dat mensen soms wat eerder naar huis gingen. Het ziekteverzuim daalde hierdoor spectaculair en de betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf nam ongelooflijk toe. Ik denk dat combinaties tussen werk, beloning, zorg, opleiding en duurzame inzetbaarheid steeds bepalender gaan worden in de manier waarop mensen hun leven invullen.”

Martin van Rijn, Bestuursvoorzitter Reinier Haga Groep

Belangrijke vragen die genoemd worden:

• wat is de invloed van de beroepsbevolking die stopt met groeien?
• wordt een beroep voor het leven een uitzondering?
• wat voor een contracten horen er bij een snel veranderende arbeidsmarkt?
• is het als werkgever nou echt verstandig om te investeren in scholing?

Samenvattend: “DenkWerk ziet automatisering als oplossing voor het echte probleem: de groeiende personeelstekorten in zorg, onderwijs, ICT en techniek (Over tien jaar is half Nederland niet meer geschikt voor zijn werk, NRC, 18 feb 2019).” Hieronder lees je waarom zij dit concluderen. Ook kun je in ons boek verder lezen over onder andere dit onderwerp.

Christiaan Pelgrim – 18 feb 2019

Over de toekomstige arbeidsmarkt worden veel doemscenario’s gepubliceerd. Vaak met als strekking: de ‘robots’ nemen onze banen over.

Maar het is juist goed als er banen verdwijnen door nieuwe technologie, meent DenkWerk, een „onafhankelijke denktank” van jonge ondernemers, een hoogleraar, een hoge ambtenaar en ervaren bestuurders als voormalig minister en AkzoNobel-topman Hans Wijers en DSM-chef Feike Sijbesma. Ze rapporteerden onlangs over hoe technologie de arbeidsmarkt ingrijpend gaat veranderen.

DenkWerk ziet automatisering als oplossing voor het échte probleem: de groeiende personeelstekorten in zorg, onderwijs, ICT en techniek. Het Centraal Bureau voor de Statistiek meldde vorige week een recordkrapte op de arbeidsmarkt. Als mensen stoppen met ‘oude’ banen die een robot of computer ook kan uitvoeren, zegt de denktank, kunnen ze aan de slag in beroepen waar ze harder nodig zijn.

Toch moet er nog veel veranderen in Nederland, vindt de denktank. DenkWerk berekende dat ongeveer de helft van werkend Nederland zijn digitale vaardigheden moet verbeteren om over tien jaar nog hetzelfde beroep te kunnen doen.

En werknemers zijn het nog amper gewend om halverwege hun loopbaan van beroep te wisselen. Als ze dat al doen, merken ze hoe moeilijk het is – bijvoorbeeld omdat ze langdurig terug de schoolbanken in moeten.

1. Geef robots de ruimte

Wie de gevolgen van digitalisering wil zien, kan het beste naar banken en verzekeraars kijken. Tienduizenden werknemers verloren er de afgelopen jaren hun administratieve, boekhoudkundige baan aan computerprogramma’s. Nu hebben banken vooral vacatures voor IT-specialisten.

Eigenlijk ging die omslag verbazend langzaam, vindt Bernard ter Haar, een hoge ambtenaar op het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en lid van DenkWerk. „Het meeste administratief personeel vertrok pas járen nadat het mogelijk was hun werk te digitaliseren.” Als banken sneller waren geweest, hadden ze kosten bespaard. „En waren ze hun concurrenten een stap voor gebleven.”

Bedrijven hebben digitalisering nodig om concurrerend te blijven, zegt Ter Haar. Maar het helpt ook om werknemers uit ‘oude’ beroepen naar nieuwe banen te krijgen, waar ze harder nodig zijn en waar hun perspectief beter is.

Dat wordt over een paar jaar nog belangrijker dan nu, waarschuwt DenkWerk. Want voor het eerst sinds eeuwen houdt de beroepsbevolking op te groeien. Nu komen er nog genoeg jongeren van school om alle bestaande én nieuwe banen in te nemen. Na 2021 is dat voorbij: de beroepsbevolking gaat licht krimpen.

Intussen blijven er wél nieuwe banen ontstaan, vooral innovatieve functies in informatie- en communicatietechnologie en in de techniek. Elk jaar is ongeveer 1 procent van de banen nieuw. „Als je daar mensen voor wil werven, moet je oude banen schrappen”, zegt Frans Blom, topman van adviesbureau Boston Consulting Group Nederland en mede-oprichter van DenkWerk. „We zullen continu moeten kijken welke banen we echt willen behouden, zoals in zorg en onderwijs. Andere beroepen moeten we actief gaan reduceren, met automatisering.”

Als iedereen in ‘oude’ beroepen blijft hangen, blijft de economie vele miljarden euro’s achter bij wat mogelijk is. DenkWerk schat dat de Nederlandse economie (het bbp) nu al 5 tot 10 miljard euro misloopt door personeelstekorten. Als andere landen er wél in slagen mensen te werven voor nieuwe, innovatieve sectoren, zegt Ter Haar, „kan Nederland internationaal niet meer meekomen”.

2. Schaf het vaste contract af

Als beroepen sneller verdwijnen, wordt het belangrijker dat werknemers niet ‘vastroesten’ in hun baan. Ze moeten hun kennis en vaardigheden blijven actualiseren. Een administratief medewerker heeft bijvoorbeeld slechte vooruitzichten in zijn werk. Een vast contract kan dan een onterecht gevoel van zekerheid geven, zegt DenkWerk. Blom: „Iedereen moet beseffen dat een ‘beroep voor het leven’ de grote uitzondering gaat worden.”

Daarom stelt de denktank voor om het vaste contract te vervangen door een contract van bijvoorbeeld maximaal vijf jaar. Dan worden mensen gedwongen zich af te vragen of ze bij- of omscholing nodig hebben.

Een korter contract moet mensen niet onzeker maken, zegt Boudewijn Wijnands, lid van DenkWerk en oprichter van Deedmob, een online platform voor vrijwilligerswerk. „Het moet mensen juist zekerder maken: hoe meer je in jezelf investeert, hoe meer zekerheid je hebt.”

Al vreest Ter Haar dat het einde van de vaste baan niet voor iedereen goed uitpakt. „We leiden meer mbo’ers op dan er banen voor hen zijn. Als zij geen vast contract meer kunnen krijgen, leidt dat toch tot onzekerheid.”

3. Overheid: betaal mee aan carrièreswitch

Als de arbeidsmarkt zo snel verandert, zal de overheid werknemers moeten helpen, vindt DenkWerk. Blom: „De overheid betaalt nu de basisschool en middelbare school en draagt bij aan een vervolgopleiding van meestal vier jaar. Daarna is het geld op.”

Nu iedereen toch later met pensioen gaat, zegt Blom, is het logisch dat de overheid een extra scholingsjaar helpt financieren. „Dat jaar plak je dan ergens midden in je carrière.”

Of de overheid dat jaar volledig betaalt, is minder belangrijk, vindt Ter Haar. Het mag ook een leenstelsel of belastingvoordeel worden.

Ook opleidingen moeten zich aanpassen. Nu is omscholing vaak moeilijk, zegt Ter Haar. „Zij-instromers in het onderwijs moeten twee jaar lang worden opgeleid. Dat is heel veel als je een hypotheek en twee studerende kinderen hebt. Het is de vraag of die enorme barrière nodig is.”

Opleidingen moeten kritisch kijken of die opleidingen korter kunnen. Blom: „Of dat mensen een groter deel on the job kunnen leren, zodat ze alvast hun nieuwe beroep kunnen vervullen.”

4. Werkgevers: verdubbel budget voor scholing én besteed het beter

Ook wie hetzelfde werk blijft doen, heeft straks vaker bijscholing nodig. De helft van alle beroepen vergt over tien jaar betere digitale vaardigheden dan nu, concludeert DenkWerk na eigen onderzoek. Zo’n vier miljoen mensen zouden zich daarin moeten verbeteren. Logistiek planners, bijvoorbeeld, gaan vaker gebruik maken van big data en slimme planningsystemen. Daarvoor moeten ze met complexere software leren werken dan nu.

Bijscholen van deze vier miljoen mensen kost het bedrijfsleven volgens de denktank 5 tot 6 miljard euro per jaar. „Dat is het dubbele van wat bedrijven nu uitgeven aan scholing”, zegt Blom.

Ook de besteding van dit scholingsgeld moet anders, zegt Blom: „Nu gebeurt er nog te weinig aan het verbeteren van digitale vaardigheden.”

Deze investeringen verdienen zich snel terug. DenkWerk verwacht dat het Nederlandse bedrijfsleven door de extra scholing 0,5 tot 1 procent productiever wordt. Met als resultaat: 4 tot 7 miljard euro extra economische groei.

Een cursus aanbieden is niet genoeg. Werknemers moeten door hun baas „gestimuleerd en verleid” worden om iets nieuws te leren, staat in het rapport. En ze moeten goed begeleid worden, zegt Marelle van Beerschoten, lid van DenkWerk en oprichter van Digital Shapers, een adviesbureau op gebied van digitalisering. „Bedrijven moeten hun werknemers inzicht geven: wat moet je in de toekomst allemaal kunnen? En dan kun je samen kijken hoe je dat kunt ontwikkelen, in een cursus of on the job.”

Vooral leraren moeten snel meer digitale handigheid krijgen, zegt Van Beerschoten. „Op de Pabo zouden deze vaardigheden veel belangrijker moeten worden.”

Ter Haar vertelt dat zijn twee kinderen op de basis- en middelbare school klaagden over digibete docenten. „Ze moesten altijd zelf uitleggen hoe iets werkte. Dat kan natuurlijk niet. Als we willen dat kinderen handiger worden, moeten docenten dat ook beheersen.”

Leraren zullen zich moeten bijscholen, zegt Ter Haar. „Je kunt als docent niet zeggen: ‘ik heb het vroeger niet geleerd, dus ik kan het niet’. Dan geef je precies het verkeerde voorbeeld. Dat is geen argument meer.”

De werkgever kan hierin een rol spelen. Als een werkgever het beste uit zijn medewerkers wil halen, zal hij een actieve bijdrage moeten leveren aan de organisatiecultuur. Door de organisatiecultuur te laten aansluiten op het PERK-model, kunnen werkgever en werknemer in samenspraak tot verhoogd werkgeluk komen. Voor de werkgever betekent dit: bied de werknemer een werkbaar doel, ruimte om zich te ontplooien, neem hem mee in veranderingen en wees openlijk dankbaar. Beste werkgevers, hoe is met het PERK binnen uw bedrijf gesteld?

Ben Tiggelaar
4 januari 2019
NRC.nl

De vier pijlers van werkgeluk

Column Ben Tiggelaar Overal willen mensen gelukkig zijn in hun werk, ook op de Zuidas. Zo bereik je dat.

Of je nu bij een advocatenkantoor op de Zuidas werkt of bij de gemeente Noordenveld (ik mocht de afgelopen maanden lesgeven op beide plekken), overal willen mensen graag gelukkig zijn in hun werk. En het goede nieuws is: daar kun je zelf iets aan doen.

Ik heb dit niet van mijzelf. Mijn vrouw volgde een online cursus Happiness at Work van de Universiteit van Berkeley en bestookt me sindsdien dagelijks met haar kennis. In haar cursus stond het PERK-model centraal. PERK is een acroniem voor de vier pijlers onder ons werkgeluk: Purpose, Engagement, Resilience, Kindness (een hoger doel, betrokkenheid, veerkracht en vriendelijkheid).

1. Purpose draait erom dat jouw dagelijkse werkzaamheden passen bij jouw belangrijkste persoonlijke waarden. Je doet dingen waar je van houdt en in gelooft. Een favoriete casus van de mensen op Berkeley is het buitensportbedrijf Patagonia. Door de oprichter en de werknemers van dit bedrijf wordt veel belang gehecht aan natuurbescherming en gezinsleven. Dit vertaalt zich onder meer naar gebruik van duurzame materialen en kinderopvang bij de werkplek.

2. Engagement gaat over de emotionele betrokkenheid bij je werk. Volgens de Berkeley-docenten spelen drie elementen daarbij een hoofdrol. Allereerst: plezier. Bijvoorbeeld leuk contact met collega’s. Ten tweede: autonomie, de ruimte om zelf te beslissen over je agenda, je taken en je persoonlijke ontwikkeling. En als derde: de gelegenheid om werk te doen waar je in opgaat en niet telkens op de klok zit te kijken.

3. Resilience focust op de vraag of je kunt dealen met tegenvallers. Kun je ervan leren en je aanpassen aan nieuwe omstandigheden? Dit is essentieel voor je werkgeluk, volgens de Berkeley-mensen. Maar hoe vergroot je je persoonlijke veerkracht? Mindfulness blijkt te helpen. Leren om minder af te dwalen en meer met je gedachten bij je huidige activiteiten te zijn. Onderzoek van psychologen Matt Killingsworth en Daniel Gilbert liet enkele jaren geleden zien dat we ongeveer de helft van de tijd aan andere dingen denken dan aan de taak die we uitvoeren. Bovendien bleek dat dit afdwalen ons vaak somber maakt.

4. Kindness draait om vriendelijkheid tussen collega’s. Volgens Berkeley begint dat met ouderwetse beschaving. Respectvol met elkaar omgaan, spullen delen, goed luisteren naar elkaar, complimenten geven. Dat soort dingen. Wil je een stapje verder gaan, dan moet je jezelf oefenen in pro-sociaal gedrag: werken aan je empathie, compassie en dankbaarheid. Deze eigenschappen leiden niet alleen tot meer werkgeluk, maar ook tot betere samenwerking.

Interessant is dat iedereen aan wie mijn vrouw dit PERK-lijstje voorhoudt, zelf wel iets kan verzinnen om z’n werkgeluk te vergroten. Voor mij bleek punt drie echt belangrijk. Ik pieker veel te vaak tijdens en over mijn werk. Meer genieten van het moment is een vaardigheid waar ik aan ga werken. Ondanks aanvankelijke reserves wil ik dit jaar – eindelijk – eens meedoen aan een cursus mindfulness.

Ook interessant. Met het PERK-model in de hand snap je beter dat mensen prima gelukkig kunnen zijn in heel verschillende werkomgevingen. Veel van de punten op het lijstje draaien namelijk niet om de organisatie of je functie, maar om dingen waar je zelf de baas over bent. Wie doelbewust zoekt naar de positieve kanten van zijn werk, wie zelf beslissingen neemt over zijn loopbaan, wie bovendien niet te veel piekert en aardig is voor anderen, kan misschien wel overal gelukkig worden. Op de Zuidas en in Noordenveld.

De economische groei lijkt in elk geval in bepaalde sectoren tot een enorme krapte te leiden. Steeds meer vacatures sluiten niet aan bij de kennis en vaardigheden van de werkzoekenden. De grote uitdaging de komende tijd is dan ook hoe vraag en aanbod op elkaar kunnen aansluiten, nu en in de toekomst.

In het boek De Waarde van Werk dat eind 2018 verscheen, schreef De Kamer een artikel over de feiten en cijfers van de arbeidsmarkt. We lazen talloze artikelen en onderzoeken die weergeven hoe de arbeidsmarkt ervoor staat en wat belangrijke onderwerpen zijn. In het artikel op pagina 48-53 nemen we u puntsgewijs mee in een aantal bevindingen. Niet bedoeld om de volledige waarheid te vertellen, maar om te illustreren wat de bestaande situatie is.

Anton Hemerijck doet onderzoek naar de ontwikkeling sinds 1975 van de verzorgingsstaat en kijkt daarbij o.a. naar de relatie met arbeidsparticipatie. In dat opzicht was in de jaren negentig van de vorige eeuw de Verenigde Staten koploper. Europese landen hadden een lage arbeidsparticipatie wat toegeschreven werd aan de kostbare verzorgingsstaat.

Hoge arbeidsparticipatie

Tijdens de financiële crisis verloor echter vrijwel geen land zoveel banen als de Verenigde Staten en - hoewel dat de laatste jaren wel is bijgetrokken - heeft dit land zijn toppositie niet teruggekregen. In dezelfde periode verschoof Duitsland qua arbeidsparticipatie van middenmoter naar een hoge positie en Nederland had die ontwikkeling in de jaren negentig al doorgemaakt. Kennelijk hoeft een genereuze verzorgingsstaat niet noodzakelijkerwijze tot een lage arbeidsparticipatie te leiden.

De OECD heeft haar standpunt in dit opzicht inmiddels aangepast. Toch blijkt het denken dat er altijd een uitruil plaatsvindt tussen effiency en equity zeer hardnekkig. Politiek en wetenschap lijken er niet aan te willen dat het anders kan.

Lage relatieve armoede

De uitgaven aan de verzorgingsstaat bedragen in het algemeen circa 30% van het bruto binnenlands product. Waaraan dat geld wordt besteed, kan behoorlijk verschillen. De nieuwe verzorgingsstaat richt zich op een toerustingsagenda ofwel sociale investeringen. Uitgaven aan opleiding en sociale zekerheid leveren een hogere arbeidsparticipatie op. En daarmee blijkt ook de relatieve armoede van kinderen af te nemen.

De verschillen binnen Europa onderbouwen dit. Landen die in onderwijs en een sociaal vangnet investeerden, hebben nu een hoge arbeidsparticipatie. Frankrijk, Italië en Spanje zijn daar niet in meegegaan. Hoe het wel kan, laat Duitsland zien, dat investeerde in verlofregelingen en kinderopvang. Dit leidde met name bij vrouwen tot een hogere arbeidsparticipatie.

Sterke concurrentiepositie

In de top-tien van meest concurrerende landen van het World Economic Forum (WEF) staan maar liefst vijf Europese landen die veel uitgeven aan de verzorgingsstaat: Zwitserland, Nederland, Duitsland, Zweden en Finland. Ook de drie Aziatische landen, Singapore, Hong Kong en Japan, kunnen beschouwd worden als activerende verzorgingsstaten. De twee uitzonderingen zijn het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten.

Net als de positieve effecten op arbeidsparticipatie en de bestrijding van armoede, zet dit verband met concurrentiepositie aan om sociale investeringen extra serieus te nemen. Het succes straalt ons als het ware in het gezicht.

Stock, flow en buffers

De nieuwe verzorgingsstaat wordt anders ingericht dan in het verleden. De interventies moeten breed en multidimensionaal worden ingezet en de hele levensloop bestrijken. Het gaat daarbij om drie complementaire functies:

• de ontwikkeling van menselijk kapitaal en capaciteiten (stock)

• het vergemakkelijken van transities op de arbeidsmarkt en in de levensloop (flow)

• het bieden van inclusieve sociale zekerheid voor inkomensbescherming en economische stabilisatie (buffers)

Voorbeelden illustreren deze begrippen. In vroegschoolse educatie doen kinderen cognitieve en sociale vaardigheden op (stock), die later goed van pas komen binnen een heterogene levensloop. In een samenleving van tweeverdieners is het nodig de flow in overeenstemming te brengen met nieuwe werk/privé balansen. En binnen een turbulente wereldeconomie zijn stevige buffers van het juiste karakter nodig.

Vliegwiel van sociale investeringen

Als deze interventies goed op elkaar inwerken, bevorderen zij zowel de economie als het persoonlijk welbevinden. Als je mensen de ruimte geeft om de juiste baan te vinden en belemmeringen daarbij wegneemt, stimuleer je de ontwikkeling van het menselijk kapitaal. Dat geldt niet alleen in het hier en nu, maar ook op langere termijn. Scholing levert werkgelegenheid en productiviteit op. Ondersteund door het juiste arbeidsmarkt- en gezinsbeleid leidt dat tot participatie van vrouwen en, als je het goed doet, ook een hoger geboortecijfer.

Anton Hemerijck wil verder afscheid nemen van het eenvormige, ‘Jan Modaal’-denken van de jaren vijftig. Gedifferentieerd beleid is nodig met aandacht voor risicogroepen, zoals laaggeschoolde mannen van 55+ en alleenstaande moeders. Ook gaat hij niet uit van één verzorgingsstaat op landelijk niveau. Kinderopvang, armoedebeleid en gezinsondersteuning hebben lokale overheden en partners nodig om die te leveren.

Differentiatie

De praktijk laat zien dat sociale vooruitgang te organiseren is en het opwaarts herijken van de verzorgingsstaat minder moeilijk is dan soms wordt gedacht. Dit heeft Duitsland aangetoond, terwijl het in 2000 nog gezien werd als de zieke man van Europa. Verruimd gezinsbeleid volgens Scandinavisch recept hielp vrouwen niet alleen om te participeren in de arbeidsmarkt, maar vergemakkelijkte ook de keuze om meer kinderen te nemen, wat nodig was om ontvolking tegen te gaan.

Risico voor Eurozone

De gevolgen van een verkeerde aanpak worden in landen als Italië en Griekenland pijnlijk duidelijk. Als ze de pensioenleeftijd niet willen verhogen, moeten ze wel zorgen dat voldoende mensen participeren in de arbeidsmarkt, bijvoorbeeld door in kinderen te investeren. Jongeren vinden echter nauwelijks een vaste baan en stellen om die reden het krijgen van kinderen uit. Daardoor neemt het geboortecijfer af en komt de bekostiging van de pensioenen verder in de knel. Als Zuid-Europa qua aanpak Noord-Europa niet volgt, neemt het risico van een splitsing binnen de Eurozone toe.

Conclusie

De nieuwe verzorgingsstaat is cruciaal voor het succesvol functioneren van een economie. Sociale investeringen maken langdurige participatie op de arbeidsmarkt mogelijk, inclusief aanpassingen op de levensloop, zoals de keuze voor het krijgen van kinderen. Landen die dit tijdig hebben ingezien zijn thans de economische koplopers.

Voor vragen en opmerkingen over dit bulletin kunt u contact opnemen met Peter Wouters, 06 13864797 peter.wouters@achmea.nlColofon

Regionaal zie je nu wel de eerste doorbraken. Onlangs is de New Deal voor de arbeidsmarkt in Zuid-Nederland gelanceerd, met als belangrijk uitgangspunt dat uit de bestaande sectorfondsen resources beschikbaar komen, die in een breder kader kunnen worden ingezet. Het heeft dus twintig jaar geduurd voordat we op dit punt kwamen. Idealiter zou je mensen een eigen leerrekening geven, die ze kunnen inbrengen in zo’n regionaal fonds om hun eigen ontwikkeling breed gestalte te kunnen geven. Daar moeten we echt niet nog eens twintig jaar mee wachten.”

Sociale innovatie van de arbeidsmarkt

Ton Wilthagen houdt zich actief bezig met sociale innovatie van de arbeidsmarkt, op basis van veelvuldig contact met maatschappelijke actoren en bedrijven, zowel op regionaal, nationaal als Europees niveau. Die veelheid aan perspectieven stelt hem in staat om de arbeidsmarkt in Nederland nauwkeurig te ontleden. “In ons land halen we veel productiviteit uit werk”, vertelt hij. “Het niveau is relatief hoog, vergelijkbaar met de VS. Maar het slechte nieuws is: wij hebben in onze verzorgingsstaat in de jaren zestig en zeventig allerlei arrangementen opgebouwd, die we te makkelijk hebben opengesteld voor mensen die – al dan niet tijdelijk – minder productief waren. Afgekeurd werden bijvoorbeeld en vervolgens tachtig procent van hun loon konden behouden.

In de jaren tachtig zagen we in dat die situatie onhoudbaar werd, maar toen was er al veel schade aangericht. Het werd in maatschappelijke zin te duur, maar misschien nog wel erger: bedrijven hebben de voorzieningen massaal gebruikt om hun efficiencyslagen te financieren en uit te voeren. Heel veel functies zijn daardoor geschrapt en dat beperkt, tot op de dag van vandaag, de terugkeer van mensen op de arbeidsmarkt. Daarmee hebben we in Nederland de waarde van werk verengd tot heel harde vormen van effectiviteit en rendement. En we zijn gestopt met investeren in mensen die niet meer meedoen: van alle landen in Europa geven wij het minste uit aan de scholing van werkzoekenden. Daardoor valt een grote groep potentiële arbeidskrachten buiten de boot. En wie wel meedoet, moet heel hoogproductief zijn, vandaar ook die vele burn-outs, zelfs op jonge leeftijd. De rek in ons systeem is eruit.”

De basis van het systeem veranderen

Dat besef lijkt ook bij de laatste kabinetten te hebben postgevat. Volgens Wilthagen worden vanuit politiek Den Haag grofweg twee remedies gehanteerd: werkgevers ‘dwingen’ mensen in dienst te nemen, desnoods met quota. Of bepaalde categorieën arbeidskrachten goedkoper maken via vormen van loondispensatie. “Prijsprikkels voeren de boventoon en daar geloof ik niet in. Ik zou zelf de basis van het systeem willen veranderen. Nu doe je als werknemer mee in de topsporteconomie óf je zit langs de kant. De ruimte zit in het midden, tussen die twee uitersten, daar ligt heel veel terrein braak.

Met de uitkeringen betalen we 24 miljard euro per jaar aan mensen die niet werken, niet ontwikkelen, waar niks mee gebeurt. Zouden we dat geld niet als maatschappelijk durfkapitaal kunnen inzetten, om tegen betaling diensten te laten vervullen die in een maatschappelijke behoefte voorzien? En die je dus ook werk zou moeten gaan noemen. Denk aan het bestrijden van eenzaamheid en alle afgeleide problemen zoals ongevallen in huis, brandwonden bij ouderen en dergelijke. Het idee was om dat via mantelzorg te regelen, maar de mensen die het zouden kunnen doen, vergrijzen zelf ook en hebben niet genoeg tijd.

In mijn ogen kun je dit oplossen door er mensen voor in te zetten die nu op de bank zitten. Die businesscase moet toch te maken zijn? Een kwestie van de structuren optuigen, een organisatie die dat oppakt en het besef dat we dit op overkoepelend maatschappelijk niveau moeten regelen door buiten de bestaande potjes te denken. Zodat de kosten en baten van een dergelijke beweging daadwerkelijk met elkaar in verband kunnen worden gebracht: welke opbrengst zouden we kunnen realiseren met de miljarden die nu maandelijks aan uitkeringen worden uitgegeven? Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je die rekensom echt maakt, je zult zien dat het uit kan.

Regionaal wordt het nu opgepakt: Uden gaat het doen, Amsterdam werkt eraan. Zo’n nieuwe manier van denken gaat allerlei positieve neveneffecten hebben, die veel verder reiken dan de Melkert-banen van vroeger. Er zou zo maar een verlengstuk van onze huidige economie kunnen ontstaan, met nieuwe diensten en nieuwe premium-producten waar mensen graag voor willen betalen. Van aandacht tot ambacht: een parallelle arbeidsmarkt, die ook kansen biedt voor een revival van oude sociale werkvoorzieningen, maar ook reshoring: maakwerk dat we hebben uitbesteed aan lagelonenlanden weer terughalen naar Nederland. Het kan economisch echt, mits we durven te komen tot een systeemverandering. Daar zie ik veel meer in dan te denken dat de bedrijven het wel zullen oplossen zolang je ze daar maar via allerlei prijsprikkels toe dwingt. Gaat niet gebeuren, simpelweg omdat die bedrijven aan de topsport-kant van de markt moeten meedraaien in de concurrentieslag om te kunnen overleven.”

Participatie in werk zorgt voor participatie in de maatschappij

Professor Wilthagen ziet de systeemverandering waarvoor hij pleit niet alleen als een manier om de arbeidsmarkt te hervormen, maar ook als de sleutel naar een manier om mensen in bredere zin actief te laten meedoen in de samenleving. “Participatie in werk opent de weg naar participatie in de maatschappij”, stelt hij. “Je vraagt mensen bij een eerste kennismaking: ‘wat doe je?’ In plaats van: ‘hoe is het echt met je?’ Dus geen werk hebben, snijdt de weg af naar breder meedoen. Daarom heeft werk een veel grotere waarde dan het salaris.

Dat is belangrijk om ons te realiseren, bijvoorbeeld ook in relatie tot de oprukkende digitalisering en robotisering. Daar gaan banen door verloren en er zullen ook nieuwe banen voor terugkomen. Geen ramp dus, totdat je als werknemer niet de competenties blijkt te hebben om naar een nieuwe baan te bewegen als de jouwe verdwijnt. Dat gevaar hebben we ons als maatschappij veel te laat gerealiseerd. Sterker nog: veel mensen zien het nog steeds niet, juist in de regionen waar de grootste veranderingen op stapel staan. De begeleiding van deze kwetsbare groepen schiet tekort en daarmee dreigt de tweedeling die in onze samenleving sluimert, echt manifest te worden.

Elke Nederlander een eigen leerrekening

Het is net als je telefoon: je krijgt alerts voor een update. En als je die updates te vaak niet draait, dan werkt het apparaat op een gegeven moment niet meer. Als mens krijgen we die alerts niet, we weten onvoldoende waar we staan en wat eraan komt. Ik vind dat we als maatschappij een collectieve verantwoordelijkheid dragen om bij iedereen tussen de oren te krijgen hoe belangrijk het is om te blijven leren en ontwikkelen. Inclusief een systeem waarin elke Nederlander dankzij een eigen leerrekening de ruimte heeft om daadwerkelijk aan die ontwikkeling gestalte te geven. Met steun van werkgevers die snappen dat als je mensen niet tijdig helpt te trainen, je ook niet moet klagen dat de arbeidsmarkt zo krap wordt. De tijd dat mensen konden worden afgeschreven onder het mom van ‘ze kunnen het niet’, is echt voorbij. Uit economisch, maatschappelijk en sociaal oogpunt.

Misschien liggen daar overigens mooie kansen voor de arbeidsbemiddelaars, de uitzendbureaus. Hun businessmodel is eindig zolang ze niet meer doen dan werven en matchen. De waarde van enkel bemiddelen, wordt nihil, vanwege de voortschrijdende automatisering. Maar als zij zich zouden gaan opstellen als vaste begeleiders van werkenden, als hun langjarige partner die hen helpt te ontwikkelen en te bewegen van werk naar werk, dan zou dat weleens een erg waardevolle propositie kunnen zijn. Zo wordt ook arbeidsbemiddeling weer mensenwerk. En behoudt het haar waarde.

Wat mij betreft ook een bewijs voor de stelling dat de digitale samenleving best eens een menswaardigere samenleving zou kunnen worden dan de analoge. De menselijke factor gaat aan belang winnen in plaats van verliezen. Dat zou ook echt onze ambitie moeten zijn. Niet iedereen gelooft dat het kan, maar ik wel: we zijn er immers zelf bij. De technologie komt er hoe dan ook, de waarde die deze krijgt, bepalen we zelf.”

• De florerende arbeidsmarkt biedt kansen om mensen die nog niet meedoen in beweging te krijgen.
• Mensen in de bijstand zijn voor werkgevers en intermediairs lastig benaderbaar vanwege het versnipperde gemeentelijke landschap.
• Intermediairs kunnen zich ontwikkelen tot partijen die werkenden adviseren over werk, opleiding en inkomen. En hen op basis daarvan van werk naar werk helpen.

Ton Heerts is voorzitter van de MBO Raad, de brancheorganisatie van de scholen in het middelbaar beroepsonderwijs en de volwasseneneducatie. Samen goed voor zo’n 500 duizend studenten, zoals ze zich sinds kort ook officieel mogen noemen. “Veelal jonge mensen, die we een basis geven voor een goede start op een arbeidsmarkt en in een maatschappij die steeds sneller evolueert. Vroeger was dat voldoende voor een heel werkzaam leven, tegenwoordig zul je moeten blijven leren en ontwikkelen om in alle transities mee te kunnen komen. Dat stelt nieuwe eisen aan hoe we onderwijs en verdere scholing invullen. Een leven lang.

Overigens niet omdat al ons werk straks wordt overgenomen door technologie en robots. Daar geloof ik niks van. Als een eiland als Texel overal adverteert dat ze de toeristen niet aankunnen omdat ze onvoldoende handjes hebben, dan zie ik daar in de toekomst nog geen duizend robots rondlopen met een dienblad. Er zijn mensen die daar anders over denken, maar daar haak ik zelf toch echt op af.

Iedereen kan iets bijdragen

Ik hoorde iemand laatst zeggen dat er in de toekomst niet meer voor iedereen zinvol werk zal zijn. En dat zou een belangrijk argument zijn om het basisinkomen in te voeren. Ik wist niet wat ik hoorde! Dan kan je je toch net zo goed afvragen waartoe de mens überhaupt nog op aarde nodig is? Het idee van een basisinkomen, ongeacht leeftijd, zie ik totaal niet zitten, sterker nog: ik ben er radicaal op tegen, omdat er een ‘onmenselijk’ signaal van uitgaat. Met een basisinkomen erken je feitelijk dat er niet meer voor iedereen een zinvolle plek is op de arbeidsmarkt. Daar geloof ik niet in. Iedereen kan iets bijdragen. We moeten ons hooguit afvragen hoe we dat op een faire manier kunnen waarderen, ook in financiële zin. Maar dat is heel iets anders dan mensen op voorhand een bedrag geven en min of meer zeggen: doe verder vooral niks.”

Waarde van zekerheden

Heerts brengt met zijn huidige functie en die van oud-voorzitter van de FNV de werelden van werk en onderwijs samen. Dat blijkt wanneer het gesprek zich richt op de waarde van zekerheden die onderdeel zijn van de Nederlandse arbeidsmarkt. “Kijk naar de pensioenen. De naoorlogse generatie heeft voor een groot deel vrij massaal aan vermogensopbouw kunnen doen, langs de lijnen van de koop van een woning en pensioen. Dat zal voor de jongere generatie die nu nog studeert nooit meer in dezelfde mate lukken. Deze onevenwichtigheid is een groot punt van zorg.

Ik vind eigenlijk dat de overheid zou moeten stoppen met het bieden van faciliteiten voor mensen die meer dan twee keer modaal verdienen. Die redden zich, naast de AOW, prima zelf. Ook als het gaat om inkomen voor later. We kunnen het geld veel beter gebruiken om de mensen te helpen die net toetreden tot de arbeidsmarkt of die in lagere inkomensklassen zitten. Zo zorgen we ervoor dat de waarde van werk voor deze groepen ook op langere termijn blijft doorklinken.

Wat we ook nog niet goed in ‘de klauwen’ hebben: de zorgkosten. Met name de werkgeverslasten in relatie tot zorg vind ik niet helemaal zuiver. Bij pensioen zou je nog kunnen zeggen dat het gaat om uitgesteld loon, maar de werkgeversbijdrage in relatie tot zorg is eigenlijk een bijdrage in de kosten. Ooit is bedacht dat werkgevers hun verantwoordelijkheid moeten nemen aan de preventieve kant van zorg. Maar de invloed van de werkgever op de werknemer, op diens levensstijl, die is toch relatief gering. Terwijl de invloed van de werknemer op z’n eigen gezondheid juist heel groot is. Daar zit in de structuren van ons systeem iets scheef.

Recht doen aan wat mensen wél kunnen

Net als in de wijze waarop we momenteel kijken naar de AOW-leeftijd en de flexibilisering van de AOW. Ik heb daar zelf eerder een idee voor bedacht waarbij iedereen boven de 60 jaar wordt getoetst op de mate waarin hij of zij nog kan meekomen op de arbeidsmarkt en in werkprocessen. En wat er eventueel moet gebeuren aan scholing of maatwerk om iemand actief te kunnen houden. Als uit die toets komt dat iemand echt niet meer kan meekomen, dan ontvangt-ie zeventig procent van het minimumloon tot aan de AOW-leeftijd, vrij van een partner- of vermogenstoets. Mensen die al in de WIA of WW zitten, staan hier los van. Het gaat hier om een individuele voorziening die door de Sociale Verzekeringsbank uitgekeerd wordt, zodat gemeenten hier niet mee worden belast. De toets kan uitgevoerd worden door deskundigen van het UWV, CIZ of SVB.

Met een dergelijke aanpak doen we recht aan wat mensen nog wél kunnen, in plaats van dat we collectief vanaf een bepaalde leeftijd zeggen dat mensen niks meer kunnen. Dat zou wat mij betreft centraal moeten staan in de manier waarop we de arbeidsmarkt richting de toekomst inrichten: de waarde van werk in de betekenis van de waarde van participatie. Individueel kijken hoe mensen kunnen blijven meedoen, blijven ontwikkelen, jong en ouder.

In mijn periode als FNV-voorzitter, maar zeker ook in de politiek en het onderwijs, heb ik geleerd: ieder mens wil in beginsel ergens bij horen. Werk is een belangrijk onderdeel van ons leven en bepaalt in belangrijke mate de plek die een individu in de community heeft. Dat mag je niemand afnemen. Wat mij betreft zijn scholing, onderwijs en het bevorderen van een positieve leercultuur de nieuwe sociale zekerheid."

Nieuwe community’s

Naast het belang van de individuele benadering ziet Heerts veel potentie in het ontstaan van nieuwe verbanden, netwerken en community’s. “In de toekomst kijken is lastig. We weten bijvoorbeeld niet hoeveel mbo-opleidingen en scholen er straks nodig zijn. Het is wat mij betreft ook niet relevant of we vijf scholen meer of minder nodig hebben, het gaat erom hoe de netwerken eromheen tot stand komen. En die netwerken lopen niet langs de lijntjes en binnen de hokjes die we eerder zelf hebben gecreëerd. Grenzen tussen bedrijven, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties vervagen, ketens veranderen.

We zouden ons meer bewust moeten zijn van de kracht van sociaaleconomische regio’s. Die zouden zich, naast de vier grote steden, kunnen vormen rond een veertigtal centrumgemeenten, die een cruciale rol spelen in het eerste contact met burgers en bedrijven. Die centrumgemeenten vormen zo kernen van groei en ontwikkeling rond specifieke thema’s of industrieën. Campussen bijvoorbeeld, maar ook informelere netwerken: dat is waar het gebeurt, in regio’s ‘on the ground’. Rond mensen en verbanden van mensen.

De menselijke waarde van werk agenderen

Als beleidsmakers staan we vaak te ver af van de mensen voor wie we dat beleid maken. Beleidsbepalers en beïnvloeders zijn afgedreven van een deel van de kern van het menselijk bestaan. We moeten veel meer naar de mensen zelf durven en leren kijken, de menselijke waarde van werk agenderen. Zoiets belandt niet vanzelf op de politieke agenda. Daarin blijft een belangrijke rol weggelegd voor sociale partners om dit telkens weer te stimuleren. De waarde van participatie is eigenlijk ook de waarde van de mensheid, van het menselijk bestaan. En dan gaat het wat mij betreft zowel om betaald werk als om vrijwilligerswerk. Dat idee zouden we collectief moeten omarmen. Dan komen ook maatregelen als een ‘maatschappelijke diensttijd' of het uittrekken van honderd miljoen voor het democratisch bewustzijn, in een heel ander daglicht te staan. Het is toch eigenlijk heel gek dat zoiets nodig is? Het zijn manieren om iets te repareren wat eigenlijk niet stuk zou mogen zijn.”

• Met een basisinkomen wordt feitelijk erkend dat er niet meer voor iedereen een zinvolle plek is op de arbeidsmarkt.
• De overheid zou moeten stoppen met het bieden van faciliteiten voor mensen die meer dan twee keer modaal verdienen.
• Scholing, onderwijs en het bevorderen van een positieve leercultuur vormen de nieuwe sociale zekerheid.

Desondanks worden er vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines steeds vaker vraagtekens bij dit denken geplaatst. Is al het werk dat we hebben wel zo goed en waardevol? Zijn we wellicht onderweg naar een verschil tussen de waarde van werken – als activiteit – en van werk, datgene wat de activiteit inhoudt?”

Paul de Beer heeft het afgelopen jaar met twee collega’s een inventariserend onderzoek gedaan naar de waarde van werk op basis van internationale literatuur. Het thema bleek zo breed dat besloten is tot vervolgonderzoek naar specifiek de Nederlandse situatie: hoe worden verschillende typen werk in ons land gewaardeerd en welke relatie heeft dat al dan niet met wet- en regelgeving? “Ons hele idee van wat werk inhoudt, is aan verandering onderhevig”, aldus De Beer.

Herbezinning op de waardering van werk

“We zijn de afgelopen honderd jaar steeds minder gaan werken en dat heeft niet betekend dat we met z’n allen meer zijn gaan luieren. Die vrijgekomen tijd besteden we nuttig, met mantelzorgtaken bijvoorbeeld. Dat wordt niet formeel als werk gezien, omdat je er niet voor betaald krijgt, maar je zou het in mijn optiek wel als werk moeten meetellen. Sterker nog: ik vind dat we daaromtrent als samenleving echt aan herbezinning toe zijn. In het algemeen wordt betaald werk hoger gewaardeerd dan niet-betaald werk. Ook in niet-financiële zin. Daarnaast hebben we in Nederland besloten om een groot deel van de zorgtaken niet tot betaald werk te rekenen. Dat is bijvoorbeeld in Zweden anders. Als land kun je daar dus wel eigen afwegingen in maken: kennen we er een dusdanig maatschappelijk belang aan toe dat we het ook in economische zin willen waarderen? Naarmate we daar meer toe bereid zijn, neemt ook de individuele voldoening van mensen die deze taken vervullen toe. Op basis van de erkenning en waardering die ze voor hun inzet krijgen.”

Naast een hernieuwde kijk op de waarde van niet-betaald werk, pleit professor De Beer ook voor nader onderzoek naar de manier waarop werken in de praktijk wordt ingevuld. “Als je in de literatuur zoekt naar het ideaalbeeld van werk, dan komt vaak naar boven dat werk je helpt om een volwaardig onderdeel van de samenleving te zijn, vanuit eigen kracht en status”, vertelt hij. “Nergens staat echter dat je dit alleen maar via werk in loondienst zou kunnen bereiken. Dat is wat wij kennelijk op enig moment zijn gaan geloven. Voor mijn gevoel zouden we onszelf de open vraag moeten stellen: wat is de beste vorm om invulling te geven aan werk? Los van bestaande structuren en systemen.

Kijk naar die 1 miljoen zzp’ers: ik vind dat een interessant fenomeen. Natuurlijk spelen fiscale prikkels een rol in het besluit om niet langer in loondienst te willen werken, maar veel van de betrokken mensen blijken het wel degelijk zelf ook prettig te vinden. Niet voor niets is door de eeuwen heen het werken als zelfstandige altijd dominant geweest, pas na de laatste industriële revolutie is loondienst de norm geworden. Wist je trouwens dat de vakbonden daar in eerste instantie tegen waren? Het werd gezien als een gelegitimeerde vorm van uitbuiting. En dat was het in de beginperiode veelal ook. Maar toen de bonden in de loop van decennia erin slaagden de omstandigheden van werken in loondienst sterk te verbeteren, hebben zij het als de nieuwe norm omarmd.

Naar een nieuw ideaalmodel van arbeid

Toch knaagt een loondienstverband in de basis aan ons diepgewortelde verlangen naar autonomie. Dat verlangen zou best eens een aanjager kunnen zijn voor de zzp-beweging. Persoonlijk lijkt me dat iets om nader te onderzoeken: niet vanuit het idee dat dit een probleem is dat een oplossing verdient, maar met een open, omvattende blik: waarom gebeurt dit, hoe verhoudt het zich tot wat in andere landen plaatsvindt en tot welk nieuw landschap leidt dit? Misschien is het tijd om het ideaalmodel van onze arbeidsmarkt opnieuw te definiëren, inclusief een sociaal stelsel dat daarbij past. Dus niet alleen kijken naar betaald versus niet-betaald werk, maar ook naar de manier waarop dit werk invulling krijgt en het hele construct daaromheen.”

De Nederlandse arbeidsmarkt wordt niet alleen gekenmerkt door een groot aantal zzp’ers, maar ook door het vele werken in deeltijd. Met name door vrouwen. Volgens De Beer wijken we daarin nadrukkelijk af van andere landen. “We weten eigenlijk niet hoe dat komt”, erkent hij. “Er worden over de grens ook regelmatig vragen over gesteld, omdat men het ziet als een belangrijke vorm van ongelijkheid tussen man en vrouw. Het feit dat veel vrouwen in deeltijd werken, belemmert hun mogelijkheden om carrière te maken en verzwakt daarmee hunzelfstandige positie in de maatschappij. Het gekke is echter dat we er in ons land tegelijkertijd best tevreden mee lijken te zijn. Collectief en individueel. Er werken bijvoorbeeld heel veel vrouwen deeltijd in de zorg. Als die allemaal een dag extra zouden gaan werken, zijn de tekorten in de zorg in één keer opgelost. Toch komen we daar niet toe. Het is geen onderwerp van gesprek, geen issue in de politieke discussie en geen onderdeel van de afwegingen die vrouwen individueel maken. Ik vind dat echt merkwaardig: er ligt een maatschappelijk issue ten aanzien van de zorg voor mensen die hulp behoeven, maar we lijken de voor de hand liggende oplossing uit te sluiten.

Lef om de spelregels te veranderen

Eenzelfde fenomeen zie je in de discussies over digitalisering en robotisering. Ik verwacht dat de totale werkgelegenheid daar op zich weinig van zal merken, maar specifieke beroepen zullen wel degelijk gaan verdwijnen. Net als de textielwerkers destijds in Twente en de mijnwerkers in Limburg. We zullen moeten voorkomen dat er een grote groep mensen langs de kant komt te staan.

Iedereen ziet dat, er wordt ook wel over gesproken, maar de fundamentele vraagstukken en oplossingen komen nog niet ter tafel. Over hoe we ons systeem van leren en ontwikkelen kunnen laten aansluiten op deze nieuwe realiteit bijvoorbeeld. Of over de manier waarop we het sociale vangnet robuuster kunnen maken.

Het lijkt wel of we het collectieve gevoel hebben dat digitalisering en robotisering iets is wat ons onherroepelijk gaat overkomen. En waar we de gevolgen nauwelijks van kunnen beheersen. Net zoals we het deeltijdwerken door vrouwen als een soort vaststaand gegeven lijken te beschouwen. Terwijl we als land, als maatschappij, natuurlijk wel degelijk keuzes kunnen maken. Als wij vinden dat in de zorg het menselijke contact centraal hoort te staan, dan zetten we dus geen robots in. Zo simpel is het. Zolang we maar in staat zijn om af en toe eens wat afstand te nemen en de bewegingen te overzien, met daarbij de vraag: wat willen we eigenlijk? Ook individueel: waar ben ik naartoe onderweg? Werk is zo’n centraal element in onze samenleving dat niemand eraan ontkomt om erover mee te denken. Over de manier waarop je het wilt invullen, de waardering die werk zou moeten krijgen, de persoonlijke en maatschappelijke waarde. Laten we de spelregels durven veranderen en ons niet laten verleiden tot de gedachte dat we geen invloed kunnen uitoefenen op de richting die we opgaan.”

• Wellicht zijn we onderweg naar een verschil tussen de waarde van werken en van werk.
• Pas na de laatste industriële revolutie is loondienst de norm geworden.
• Als alle deeltijders in de zorg een dag per week meer zouden gaan werken, zijn de tekorten in één keer opgelost. Toch komen we daar niet toe.

Als leider moet je open staan voor verandering en je oor vaak te luister leggen in de organisatie. Een groot deel van mijn tijd heb ik zelf ook een blauw pak aan en loop door de fabrieken. Soms komen mensen van de nachtploeg dan eerder naar het werk, omdat ze gehoord hebben dat ik met de middagshift meeloop. Ik geloof erin dat door op deze manier contact te maken en onderdeel te zijn van de dagelijkse gang van zaken, we samen verder komen.”

Leiderschap verandert

Neldes Hovestad: “De tijden die voor ons liggen, vragen om een ander type leiderschap dan het klassieke hiërarchische model. Medewerkers willen graag als mens gezien worden en meedenken over de gang van zaken. Enkel sturen op resultaten en harde cijfers is niet de manier meer om verschil te maken. Dat de resultaten er moeten zijn, spreekt voor zich. Maar het onderscheid zit ergens anders. Medewerkers vragen om een manager die je kunt vertrouwen en die uitlegt hoe het zit. De zogenaamde softskills zie ik veel belangrijker worden dan de hardskills. Altijd heb ik wel een aantal mensen onder mijn hoede als coach. Waarbij ik kritisch kijk of we elkaar nog wat te brengen hebben. Na verloop van tijd is hetgeen ik ze bij te brengen heb klaar en is het beter voor iemands ontwikkeling om dan een tijdje door een andere collega gecoacht te worden. Zo wissel je ervaringen uit en door je open te stellen, bereik je samen een hoger niveau.”

Bevlogenheid en trots kenmerken het gesprek met Neldes Hovestad, Managing Director van de Dow-locatie in Terneuzen. Op de vraag waar hij het meest trots op is in zijn werk komen niet prestaties in de zin van bedrijfsresultaat naar voren, maar gaat het over echt contact met mensen en de mate waarin zij vrijheid ervaren om hun rol zelf goed in te kunnen vullen en daarmee ook open staan voor verandering. “Door uit te leggen waarom bepaalde besluiten genomen worden krijgen mensen begrip voor de situatie. Dat vind ik belangrijk en daarom probeer ik dat over te brengen. De ultieme beloning is dan bijvoorbeeld dat een van mijn productieleiders onlangs gekozen is tot ‘Plant Manager of the Year’. Ik probeer altijd op een laagdrempelige manier contact te maken met mensen. Dan zie je dat mensen mij ook rechtstreeks durven te benaderen. Dat vind ik een groot compliment. Jezelf laten zien als mens doe ik ook door eens per maand ‘Sitefacts’ rond te sturen waarin ik mijn ideeën deel, maar ook iets laat zien van mijn gezinsleven.”

Waarde van werk

Hovestad ziet een drietal onderwerpen die voor hem van belang zijn in de waarde van werk. "Ten eerste is de nieuwe generatie echt anders dan de onze. Hoe je in het leven staat, wordt belangrijker. Mijn kinderen zien een leuke baan, een mooie auto en dergelijke, maar ze zien me ook hard werken en bijvoorbeeld op zondagmiddag alweer achter de computer kruipen. Je ziet dat zij over materiële zaken heel anders denken.”

Diversiteit en inclusie

Ten tweede is er de discussie rond diversiteit en inclusie. Hoe krijg je de juiste mensen bij elkaar, die ook allemaal een stem hebben in je bedrijf? “Er worden veel discussies gevoerd over diverse quota”, stelt Hovestad. “Ik vind het wel goed dat er veel aandacht voor is, maar zou liever zien dat we voorbij het tijdperk komen dat we iedereen in een boxje stoppen en verschillende groepen een apart platform moeten geven om gehoord en gezien te worden. Want, hoe kom je daar vervolgens op termijn weer uit? Zover zijn we echter nog niet. Het box-denken is nog nodig om allerlei onbewuste vooroordelen te doorbreken. Op termijn hoop ik dat iedereen als gelijke wordt gezien. En dan kunnen we gewoon de beste voor de functie nemen, omdat er dan al genoeg diversiteit is. Het helpt als we echt leren te luisteren zonder een vooroordeel dat in de weg staat, en dat gaat bijvoorbeeld beter als je iemand in een selectieprocedure eerst niet ziet of nog geen naam hebt gezien.”

Het laatste punt heeft vooral te maken met de chemische industrie en de manier waarop werk daar aan het veranderen is. Digitalisering heeft een enorme impact. Hoe ziet de operator van de toekomst eruit? Hovestad: “Het mooie is dat we in de fabrieken vier generaties mensen bij elkaar hebben die allemaal anders denken, maar die wel samen in ploegen werken en daar ook samen een weg in vinden. Nieuwe generaties denken bovendien meer in termen van duurzaamheid. En als industrie moeten we daar ook stappen in zetten. De chemische industrie ligt nu eenmaal vaak onder een vergrootglas bij onderwerpen als veiligheid. Je ziet bijvoorbeeld bij ons een grote koeltoren staan, we moeten beter uitleggen dat daar water uitkomt en geen chemicaliën. Bij uitdagingen als een reductie van de CO₂-uitstoot met 90% hebben we jonge mensen nodig die creatief denken. We kunnen meer laten zien aan de buitenwereld waar we mee bezig zijn en op een open manier journalisten hierin meenemen. Het zou mooi zijn als we als industrie over issues als de decarbonisatie-discussie samen naar buiten treden.”

Voorsorteren op de toekomst

De onderwerpen die Hovestad aanstipt met betrekking tot de waarde van werk, zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en het komt erop aan hoe leiders daar mee omgaan. “Als we nu geen overkoepelende visie ontwikkelen, hebben we in de toekomst een probleem. En dat hebben wij niet alleen, maar dat zie ik veel breder voor een gebied als Zeeland.” Hovestad heeft duidelijk voor ogen hoe de regio en daarmee ook Dow kan voorsorteren op de toekomst.

“Iedereen in de regio vist in dezelfde vijver, dus de vraag is hoe we die vijver groter kunnen maken. Op welke manieren kunnen we samenwerken met België en ervoor zorgen dat de landsgrenzen ons niet belemmeren door allerlei regeltjes? Diploma’s van verpleegsters uit België sluiten niet aan op onze eisen en zij mogen nu niet in Nederland werken. Dat kunnen we aanpakken. We kijken ook verder. We zullen meer arbeidsmigranten moeten verwelkomen uit bijvoorbeeld Duitsland, Polen en andere Oostbloklanden.

Samenwerking is cruciaal

Hoe maken we dan samen een aantrekkelijk leefklimaat, zodat mensen hier ook goed kunnen aarden? Hiervoor hebben we samenwerking met de provincie nodig. En een visie hoe we Zeeland veel meer een aantrekkelijk merk maken. Ik denk dat we moeten aansluiten bij de regio’s om ons heen die ons verder kunnen helpen. Nu wordt er gezegd door de provincie: laten we eens gaan kijken hoe ze de arbeids- en woonproblematiek in Friesland aanpakken, zij zitten immers in hetzelfde schuitje. Ik denk dat je dat juist niet moet doen. Je moet je richten op regio’s die niet met dezelfde problemen als jij worstelen, maar op die regio’s die op andere manieren succesvol zijn, waar je wat van kunt leren. Dan kun je verder komen.

De verwachting is dat we de komende jaren veel meer mensen gaan aannemen in Terneuzen en dat we hierdoor ook breder kijken naar samenwerkingen. We gaan nu bijvoorbeeld met bier, bitterballen en goede verhalen naar de Erasmus Universiteit om te zien hoe we elkaar verder kunnen helpen. Verder hebben we er belang bij dat de mbo-instellingen in de regio goed draaien. We gaan in gesprek om te zien hoe we die instanties overeind kunnen houden. We kunnen onze blik niet alleen richten op onze eigen mensen, maar moeten veel meer een gezamenlijke inspanning maken voor de regio. Als wij die instanties helpen, verwachten we echter ook hulp terug bij het makkelijker maken van het vestigen van migranten bijvoorbeeld.”

Hoe zorgen we voor voldoende mensen over tien jaar?

Hovestad zou graag zien dat beleid verder gaat dan alleen actie-reactie. “We kunnen met elkaar breder denken. Er zijn zeker goede initiatieven in de samenwerking, maar vaak blijft het bij een enkele actie. Nu wordt er bijvoorbeeld een brief gestuurd aan schoolverlaters van havo/vwo om nog eens aan Zeeland te denken als ze later klaar zijn met hun opleiding. En dan is de actie klaar. We kunnen dat ook breder aanpakken door al voordat ze het vwo verlaten, een event te organiseren over wat de regio inhoudt. Met de belofte dat ze over een jaar of vier nog eens uitgenodigd worden om te zien wat we dan voor elkaar kunnen betekenen. Je moet wel creatiever worden, omdat we anders ook niet genoeg mensen hebben in de toekomst. We moeten nu bedenken hoe we over tien jaar voldoende mensen hebben.

Binnen de eigen organisatie zoeken we ook constant ruimte als het om werk gaat. Het bleek dat we een redelijk star model hadden van profielen die we zoeken. Dat was met name mbo en dan wo. Hbo-functies ontbraken, terwijl daar voor ons nog wel potentieel zit. Nu worden er rollen gedefinieerd die wel passend zijn bij hbo-niveau en is dit een prachtig voorbeeld over hoe je elkaar kunt helpen. Het gaat er steeds om de juiste vragen te stellen en goed te luisteren naar mensen. En dan heel praktisch kijken wat wel kan in plaats van wat er niet kan. Dat is de weg om te gaan. Ogen en oren openhouden en kansen echt beetpakken om ook in de toekomst een goed woon- en werkklimaat mogelijk te maken.”

Google

Een treffend voorbeeld komt van Google waar werknemers ontslag dreigen te nemen als het bedrijf doorgaat met het starten van een zoekmachine in China, zonder dat sprake is van het respecteren van de privacyrechten van de Chinese burgers. Een groep van ruim 200 medewerkers, waaronder ook managers, roepen op om te stoppen met de plannen voor de omstreden zoekmachine in China. De medewerkers zeggen niet langer te geloven dat Google een bedrijf is waar waarden belangrijker zijn dan winsten, schrijven zij in een open brief. Zij vinden de reacties van leidinggevenden tot nu ontoereikend.

De bezwaren tegen de zoekmachine staan voor iets groters dan alleen het project in China: "We spreken ons uit tegen technologie die machthebbers helpt om de kwetsbaren te onderdrukken, waar dan ook." Zij zeggen dat een bedrijf als Google te groot en te machtig is om niet verantwoordelijk te houden en de protestanten, die samen met Amnesty een standpunt innemen, roepen op om trouw te blijven aan de waarden transparantie, heldere communicatie en echte verantwoordelijkheid voor wat je doet.

Waarde van werk verandert

Een jaar lang onderzoek doen naar en gesprekken voeren over het onderwerp de Waarde van Werk, heeft een rijk beeld opgeleverd van het belang dat het thema heeft in zowel maatschappelijk als zakelijk Nederland. We zijn het er allemaal over eens dat de waarde van werk aan het veranderen is. Maar wat er verandert, daar zijn de meningen over verdeeld. Gaan we als gevolg van verregaande robotisering en globalisering meer of minder werk hebben in de toekomst? En wie kunnen het werk dat blijft of ontwikkeld wordt dan doen? Is iedereen wel in staat mee te gaan in alle ontwikkelingen of gaat een steeds kleinere club mensen de dienst uitmaken?

De optimisten vertrouwen heilig in de creativiteit van de mens en dat we in staat zijn onszelf steeds weer opnieuw uit te vinden en de pessimisten zien steeds meer mensen aan de kant staan en steeds meer macht verschuiven naar mensen die ultiem gebruik weten te maken van alle nieuwe technologieën, die voor het verkrijgen van kapitaal steeds minder mensen nodig hebben.

Wat in elk geval zeker is, is dat we samen grote invloed hebben op de ontwikkeling van de waarde van werk. De ontwikkelingen vragen van ons om nu na te denken over hoe we werk kunnen maken van bijvoorbeeld permanente educatie, om nu na te denken wat we collectief willen en kunnen regelen en wat we bij individuen laten. Het vraagt om actief na te denken over de rol die medewerkers kunnen invullen en hoe we relevantie een onderwerp van gesprek maken. Het vraagt kortom om een aantal zaken die in het verleden vanzelfsprekend waren, actief ter discussie te stellen en met elkaar het gesprek aan te gaan wat er anders kan, zodat we ervoor zorgen dat de waarde van werk ook straks voor onze kinderen en kleinkinderen zichtbaar en voelbaar is.

Volkskrant 13 april 2018
Joost de Vries

Hoogleraar Cörvers: 'Met meer salaris wordt het beroep aantrekkelijker'

Het leraarschap wordt ondergewaardeerd, zowel qua salaris als qua status. Iedereen is het erover eens dat daarin verandering moet komen, maar niemand weet hoe. Is geld de oplossing?

Vraag de Nederlandse bevolking of ze denkt dat de waardering voor het vak leraar is afgenomen en het antwoord is 'ja'. Vraag leraren zelf of ze denken dat de waardering van de Nederlandse bevolking voor hun vak is gedaald en er volgt een nog veel overtuigender 'ja'. Leraren hebben een laag zelfbeeld.

Tot die conclusie kwamen onderzoekers van de Universiteit Maastricht vorig jaar. Vroeger stond de leraar nog op een voetstuk. Een leraar op het gymnasium stond in 1982 even hoog in aanzien als een kolonel in het leger. Tegenwoordig deelt diezelfde docent een trede op de maatschappelijke ladder met een sergeant.

Frank Cörvers, hoogleraar onderwijsarbeidsmarkt en een van de onderzoekers, legt uit dat de leraar door velen voorbij is gestreefd. Nederland telt steeds meer hoogopgeleiden, de hbo'er voor de klas heeft door die inhaalslag van de beroepsbevolking aan status ingeboet. En dat heeft zijn beeld van zichzelf maar ook het beeld dat de bevolking van hem heeft, geen goed gedaan.

Verval

Ook op de zogenoemde 'beroepsprestigeladder', een ranglijst met 138 beroepen die vorig jaar voor de derde keer verscheen, duikelden leraren basisonderwijs van plek 42 naar 69 ten opzichte van tien jaar geleden. Tweedegraads leraren (onderbouw vmbo/havo/vwo) gingen van 34 naar 50; leraren bovenbouw havo/vwo van 22 naar 43.

Lesgevende beroepen hebben nog wel maatschappelijk aanzien, maar ze behoren zeker niet meer tot de top, zei Cörvers bij het verschijnen van de lijst in de Volkskrant. En dat terwijl het imago van het lerarenberoep dertig jaar lang nauwelijks was veranderd.

Ook het salaris blijft achter, bleek vorig jaar uit een onderzoek van het Amsterdamse onderzoeksbureau SEO Economisch Onderzoek in opdracht van het ministerie van Binnenlandse Zaken. Vooral de docent in het primair onderwijs (po) verdient weinig ten opzichte van vergelijkbare werknemers bij commerciële bedrijven, gemiddeld per uur 11 procent minder. In het voortgezet onderwijs (vo) is de situatie beter: werknemers krijgen daar gemiddeld 1 procent minder dan zij zouden krijgen bij een commerciële werkgever.

Werkdruk

De onderzoekers vergeleken hiervoor kenmerken van werknemers, zoals opleidingsniveau, beroepsniveau, geslacht, leeftijd en contracturen. Een simpele vergelijking tussen een conducteur, een accountant en een docent is moeilijk te maken, zegt onderzoeker Arjan Heyma. 'In verschillende sectoren zijn voor verschillende beroepen verschillende kwalificaties nodig. Wij hebben op basis van wat iemand heeft te bieden op de arbeidsmarkt een vergelijking gemaakt tussen markt en onderwijs.'

De basisschoolleraren, verenigd in de vakbond PO in actie, eisen 900 miljoen euro om de loonkloof met de collega's op middelbare scholen te dichten. Ook willen ze extra geld voor vermindering van de werkdruk. De regering heeft vooralsnog 270 miljoen euro toegezegd voor meer salaris. Ook het voortgezet onderwijs protesteert (onder de naam VO in actie) en vraagt vooral om minder lesuren.

De lonen in het voortgezet onderwijs zijn weliswaar gemiddeld 'redelijk marktconform', zegt Arjan Heyma, maar verschillen tussen individuen kunnen groot zijn. 'Ben je hoger opgeleid, man en werk je fulltime, dan kun je in de markt veel meer verdienen dan in het onderwijs. Is het precies andersom - lager opgeleid, vrouw en parttime - dan verdien je in het onderwijs relatief goed.' Zulke onderlinge verschillen bestaan ook in het primair onderwijs, maar daar blijft wel bijna iedereen achter bij de markt.

Een beginnende leerkracht in het primair onderwijs verdient circa 2.400 euro bruto per maand en kan in vijftien (jaarlijkse) stappen opklimmen naar 3.500 euro. Een docent op een middelbare school begint bij 2.600 euro en krijgt na twaalf periodieken een kleine 4.000 euro per maand. Is dat een probleem? Heyma zegt het zo: 'Vinden we dat we voldoende goede mensen moeten aantrekken in het onderwijs? Dan moet je enigszins marktconform zijn.' Saillant detail uit het onderzoek: marktconform in het basisonderwijs is niet hetzelfde als marktconform in het voortgezet onderwijs. 'Er is een verschil in kwaliteiten. Je moet het verschil iets verkleinen, maar dat betekent niet gelijktrekken aan het voortgezet onderwijs.' Hoe dicht de po'ers de vo'ers zouden moeten naderen, kan Heyma niet zeggen. Die vraag viel buiten de onderzoeksopdracht.

Onrecht

Hoogleraar Cörvers denkt daar anders over. Een basisschoolleraar en een tweedegraads docent in de onderbouw van het voortgezet onderwijs zijn beiden hbo-opgeleid. 'Die salarisverschillen moet je gelijktrekken, zoals in Vlaanderen al is gebeurd. Tenzij een onderzoek uitwijst dat het veel moeilijker is om aan tieners les te geven dan aan jongere kinderen, maar dat betwijfel ik.'

Veel leraren overwegen de overstap van po naar vo. De Amsterdamse leraar Poul van Venrooij nam vorig jaar de omgekeerde weg, hij verruilde voortgezet voor primair onderwijs. Hij sympathiseert met de acties van de middelbare scholen voor minder werkdruk, maar het grote onrecht ervaart hij in het basisonderwijs. Toen hij na elf jaar in het voortgezet onderwijs terugkeerde naar zijn eerste liefde, moest hij 20 procent van zijn salaris inleveren. Is dat te verdedigen? 'Nee. Volstrekt niet. Het werk is minstens zo zwaar.'

Dat geldt zeker voor Marieke Schol, docent in het voortgezet speciaal onderwijs. Ze geeft les aan 16-jarigen met gedragsproblemen, maar krijgt betaald volgens de cao van het primair onderwijs. 'Oneerlijk', zegt ze. 'Collega's in het reguliere vo verdienen zomaar 600 euro meer.'

Een hoge status en een goed imago van de leraar zijn belangrijk omdat ze het werken in het onderwijs aantrekkelijker maken voor (aankomende) leraren, schrijven de onderzoekers uit Maastricht. Maar dat is een zaak van de lange adem, stelt hoogleraar Cörvers, hoewel de waardering door de krapte op de arbeidsmarkt de komende jaren ook al sneller zou kunnen toenemen.

Maar alles begint met meer geld. 'Met meer salaris wordt het beroep aantrekkelijker', zegt Cörvers. Of zoals het onderzoeksrapport stelt: 'Er dient over een langere periode consequent geïnvesteerd te worden in betere arbeidsvoorwaarden, lerarenopleidingen en professionalisering van leraren.'

Ontwikkelingen gaan ongelooflijk snel. En als we niet oppassen, worden hele groepen mensen overbodig. Je ziet nu al een paar personen die vooroplopen in technologische ontwikkeling ontzettend rijk worden. In het industriële tijdperk had ‘de elite’ nog andere mensen nodig om hun rijkdom op te bouwen. In het tijdperk waar we nu al bijna inzitten, heb je geen andere mensen meer nodig voor diezelfde rijkdom. We zitten dicht tegen de tijd aan dat de waarde van de mens niet meer af te meten is aan de waarde van betaald werk. We moeten echter niet bang zijn, maar wel wakker geschud worden om het anders te gaan doen.”

We moeten bewegen

Dick Hordijk voelt als CEO van Koninklijke Agrifirm Group de dagelijkse druk om bezig te zijn met de veranderingen om ons heen, constant na te denken over wat komen gaat. Want hoe houd je mensen zinvol bezig als banen gaan verdwijnen? “Nu zie je bij Agrifirm al een gigantisch verschil tussen Nederland en bijvoorbeeld de fabrieken in China”, vertelt hij. “In Nederland heb je nog maar een paar mensen nodig om de fabriek draaiend te houden en in China zijn dat er veel meer, maar ook dat verandert natuurlijk in een ras tempo. Feit is dat we moeten bewegen.

Ik kijk met veel nieuwsgierigheid naar wat ons te wachten staat. Want als de toekomstige machthebbers dan geen mensen meer nodig hebben om geld te verdienen, hoe beweeg je ‘de rijken’ er dan toe om een deel van hun rijkdom af te staan aan de mensen die het zelf niet meer kunnen verdienen? Gaan mensen drie dagen werken en wordt dat dan de standaard? Op welke andere manieren kun je van betekenis zijn dan alleen het hebben van een baan, zoals we dat nu kennen? Hoe houd je mensen zinvol bezig? Wat betreft letterlijke economische waarde groeien we misschien wel naar een situatie waarin 80% van de bevolking kan leven van wat het bedrijfsleven produceert. Ben je dan een paria als je niet hard werkt en een basisinkomen geniet? Ik verwacht dat we op heel andere manieren gaan kijken naar de invulling van ons leven. Je ziet sommige mensen nu al bedenken hoe ze ook met minder toe kunnen en naar een andere invulling van hun tijd en hun leven zoeken.”

Hordijk ziet in de generatie die nu volwassen wordt al een duidelijk verschil met de mindset die zijn eigen generatie heeft. “In 2056 is onze jongste dochter 50, hoe gaat zij - en haar generatie - dan terugkijken op 2018? Kijken ze dan licht geïrriteerd terug naar onze generatie? Dingen die voor mijn generatie vanzelfsprekend waren, zijn niet zonder meer vanzelfsprekend als je anders kijkt. Ik zie hen de volgende vragen stellen: ‘Waarom moest alles maar mooier, beter en nieuwer? Waarom wilden jullie steeds meer verdienen? Waarom werkten jullie zo hard dat je niet eens tijd had om je eigen kinderen echt op te zien groeien? Op een gegeven moment wist je toch dat het niet duurzaam meer was?’

Waardering van voedsel

Dat laatste kun je direct doortrekken naar iets als voeding. We weten nu al dat de manier waarop wij met eten omgaan eigenlijk niet kan. We gooien met z’n allen bijvoorbeeld thuis een derde van ons eten weg. Besef je wat dat betekent voor het milieu? Maar ook welke mindset daaruit blijkt met betrekking tot de waardering van voedsel. Zouden we niet beter af zijn als we met elkaar de keuze maken om veel bewuster te eten, door te kiezen voor een wat duurder en lekkerder product? Het geld zou moeten zitten in mooier en niet meer produceren. En als we daar dan samen voor willen betalen, kan de boer ook een fatsoenlijke boterham verdienen en zo blijven produceren voor toekomstige generaties.”

Dick Hordijk is nog relatief kort aan boord van de Koninklijke Agrifirm Group. Sinds juni 2016 is hij in dienst. Vanaf het eerste moment werkte hij met z’n team aan een nieuwe strategie voor de komende vier jaar. “Je voelt aan alle kanten dat er veel gebeurt in de maatschappij en daar willen we aan bijdragen. In februari 2017 ging de strategie ‘live’ onder de benaming ‘samen beter’. In deze strategie wordt op de menskant van het werk een sterke nadruk gelegd. De link wordt gemaakt tussen wat nodig is om je staande te houden in de toekomsten wat dit vraagt van de mensen in het bedrijf.

Verantwoorde voedselketen

Twee zaken springen er wat mij betreft uit in de nieuwe strategie. Ten eerste willen we als Agrifirm dichter tegen de klanten aanzitten. Waarbij het achterliggende doel is om een verantwoorde voedselketen op te zetten voor de toekomstige generaties. Samen met alle aangesloten boeren werken we aan deze missie en daarbij willen we hen helpen met alle kennis en kunde die we in huis hebben. We willen als het ware de boeren en de maatschappij veel meer samenbrengen. De maatschappij heeft een beeld van het boerenbedrijf en de voedselketen, ongeacht of dit beeld juist is of niet. Boeren lijken nu vaak slecht in het nieuws te komen en voelen zich niet altijd begrepen. Leg maar eens uit hoe je varkens houdt. Dat werkt toch het best als je het gewoon kan laten zien.

Je merkt dat boeren soms moedeloos worden van maatschappelijke ontwikkelingen die plaatsvinden. Hun huis staat op het erf en dat is letterlijk tekenend voor de mate waarin het boerenbedrijf soms los is komen te staan van de samenleving. Het doel van veel boeren is om de boerderij beter achter te laten voor de volgende generatie. Waarbij beter tot nu vaak betekende dat je efficiënter bent geworden. Tegenwoordig moet je dat breder definiëren. Beter wordt dan bijvoorbeeld ook ‘impact op het milieu’ en ‘maatschappelijke acceptatie’.

Voor een duurzame toekomst moeten we de boer zijn marge gunnen

Een concreet initiatief dat nu loopt, is dat we boeren uitnodigen om schoolkinderen te vertellen hoe het er op een boerderij aan toegaat. Programma’s die nu op tv zijn, helpen soms ook bij het beeld van het boerenbedrijf dat de maatschappij heeft. Het is belangrijk dat het publiek ziet wat er allemaal bij komt kijken voordat dat ene ei in de winkel ligt. Nu mag dat ei eigenlijk van de consument maar 12 cent kosten. Wij willen eraan bijdragen dat de samenleving gaat snappen dat voor een duurzame toekomst we de boer echt zijn marge moeten gunnen om te kunnen overleven. Boeren willen we helpen door samen naar een combinatie van kwantiteit en kwaliteit te kijken. Het werk van de boer zie ik heel anders worden. Enerzijds wordt er steeds meer geautomatiseerd en anderzijds levert dit ruimte op om meer tijd te hebben voor bijvoorbeeld interactie met je buurt en bewustere aandacht voor de koers die je wilt varen.”

De tweede grote pijler van de strategie is dat intern bij Agrifirm veel meer samengewerkt gaat worden over de divisies heen. “Een advies over de beste diervoeding heeft ook te maken met advies over gewasbescherming”, aldus Hordijk. “Je ziet dat het een het ander beïnvloedt en dat de boeren gebaat zijn bij een overkoepelende oplossing. Daarvoor willen we naar één cultuur en één manier van werken. En dan is het nodig dat mensen zich veilig voelen om te zeggen wat ze vinden en dat we met elkaar afspreken hoe we met elkaar omgaan. Daar worden we als bedrijf samen beter van.

Maar dat gaat niet vanzelf. Het is hard werken om een open cultuur te bereiken met elkaar, waarin feedback geven en elkaar eens een compliment geven, normaal zijn. We zien nu langzaamaan de eerste voorbeelden van deze cultuur ontstaan en we krijgen nu ambassadeurs van onze nieuwe werkwijze. Bij verandering hoort echter ook dat je je verlies moet nemen. Er zijn mensen die zich niet thuis voelen bij de veranderingen. Daar besteden we aandacht aan en het roept de vraag op bij alle medewerkers wat voor hen de waarde is van het werken bij Agrifirm. Daar zijn we samen bewust mee bezig.”

Opleiden om de regie te kunnen nemen

Hordijk geeft aan mensen breed te willen opleiden. “Ook al betekent het wellicht dat ze een deel van die kennis straks buiten ons bedrijf inzetten”, stelt hij. “Ik denk dat we bijvoorbeeld in het ontslagrecht veel meer focus moeten hebben op mensen van werk naar werk begeleiden in plaats van puur alleen het meegeven van een grote zak geld. Daar help je mensen niet echt mee verder. Mensen ‘vastzetten’ in het bedrijf werkt niet. Samen moeten we ervoor zorgen dat als de maatschappij complexer wordt, er geen mensen van de kar vallen. We hebben juist mensen nodig die zelf in staat zijn regie te nemen.

Dat betekent wat mij betreft op voorhand dat je jezelf tekort doet als je nooit eens bij een ander bedrijf binnenkijkt. Daar ben ik hier heel bewust mee bezig: mensen werken lang bij Agrifirm en hebben soms geen benchmark over hoe het er bij andere bedrijven aan toegaat. Zij zien dan soms niet voldoende hoe de wereld intussen veranderd is en dat je niet meer uit kunt gaan van hoe het altijd ging. Het is tijd om je meer bewust te worden van jezelf en de waarde die je vertegenwoordigt. In onze hedendaagse cultuur zijn we gewend dat status ontleend wordt aan de functie die je uitoefent. Wie weet gaan we een toekomst tegemoet waarin mensen op de vraag ‘hoe gaat het met je’ niet meer antwoorden hoe het op hun werk gaat, maar vertellen wat er werkelijk in hen omgaat. Dat lijkt mij een mooi perspectief.”

• Het geld zou moeten gaan zitten in mooier en niet meer produceren, ook in relatie tot voeding.
• Agrifirm legt nadruk op de menskant van het werk, vanuit één cultuur en één manier van werken.
• Het werk van de boer gaat anders worden: verdergaande automatisering levert ruimte op voor meer interactie met de omgeving en verdere verduurzaming.

Kun je iets vertellen over ‘realisten’ aan het werk bij Achmea? Wat is er zo bijzonder?
“Wij hebben geen speciale vacatures voor ‘realisten’. Mensen kunnen hier gewoon aan het werk gaan, ondanks hun beperking. En we kijken altijd of ze op een ‘normale vacature’ kunnen reageren. Dus we maken geen gecreëerde banen. Als je hier kunt komen werken dan is dat omdat je ergens goed in bent dan is het in een echte functie met een volwaardig salaris.”

Zijn mensen met een beperking tevreden bij Achmea? 
“Ik kan voor mezelf zeggen, ik werk hier intussen negen jaar, en ik heb het enorm naar mijn zin. Als er iets is, als ik bijvoorbeeld niet goed door het gebouw kan, dan is het allemaal te bespreken. Je moet zelf wel aangeven wat je nodig hebt en dan kijken we samen hoe we tot een oplossing kunnen komen.”

Wat moet een werkgever vooral niet doen?
“Een werkgever moet vooral niet teveel gaan zoeken om een functie te vinden voor een realist. Wat wij hier bij Achmea doen is mensen plaatsen op functies die duurzaam zijn. Het zou jammer zijn als we werkervaringsplekken zouden creëren waarbij mensen na een jaar weer moeten vetrekken. Dus een tip zou zijn dat je mensen wel langer in dienst probeert te houden dan alleen voor een werkervaringsplek.”

Hoe faciliteren jullie groei voor mensen met een beperking?
“Dat faciliteren we eigenlijk voor alle medewerkers binnen Achmea. Het is bij Achmea gebruikelijk dat als je wilt doorgroeien of als je een andere functie wil binnen het bedrijf, dat je daar actief mee aan de slag gaat. Zelf ben ik ook doorgegroeid van Tester naar Test Manager. En op dit moment ben ik ook aan het kijken of ik kan doorgroeien naar de functie van Business Change Manager.”

Heeft u nog een tip voor andere bedrijven die willen gaan werken met ‘realisten’?
“Wat wij ook veel doen is dat wij ons verdiepen in de doelgroep. We gaan bijvoorbeeld naar seminars over autisme, we doen kennis op zodat we ook aansluiten bij de wensen van sollicitanten. En daarnaast is het ook belangrijk dat je een netwerk opbouwt als werkgever. Wij organiseren bijvoorbeeld zelf events en sluiten aan bij anderen. Zo is er regelmatig een Meet & Greet waar wij speeddaten met werkzoekenden.”

Weten collega’s eigenlijk goed hoe ze om moeten gaan met collega’s met een beperking?
“Ja, als we weten dat er realisten aan de slag gaan op de werkvloer, dan kunnen collega’s een werkbegeleidingstraining krijgen. Mensen kunnen dan ook een soort buddy krijgen. Maar eigenlijk is het vooral heel gewoon. Ik ervaar nooit dat mensen het raar vinden als er iemand met een beperking aan de slag gaat. Ze helpen mij altijd, bijvoorbeeld door een kopje thee te halen. Maar gelukkig is het eigenlijk heel erg gewoon.”

Jurriën Koops is directeur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU). Hij laat samen met Country Director Raymond Puts van detacheerder USG People zijn gedachten gaan over het thema de Waarde van Werk. Een dubbelinterview met twee bevlogen arbeidsmarktspecialisten.

Puts: “Onze arbeidsmarkt is structureel aan het veranderen. Vergrijzing en ontgroening slaan in alle hevigheid toe. We zijn net weer een beetje gewend aan de economische groei en nu staat de arbeidsmarkt al volledig in het rood. Er staan tweehonderdvijftigduizend vacatures open en tegelijkertijd een miljoen mensen aan de kant. De mismatch is zo groot, dat we een half miljoen arbeidsmigranten nodig hebben om de boel een beetje aan de gang te houden. Dat kraakt en piept. Er zijn forse investeringen nodig om mensen te vinden, op te leiden en naar werk te brengen.”

Uitzendkrachten tegen de laagste prijs

“Aan de andere kant: als je het over de waarde van werk hebt, over wat een opdrachtgever nog bereid is te betalen, dan is dat schokkend weinig. Een publieke organisatie die onlangs nog een veiling voor uitzendkrachten uitschreef tegen de laagste prijs: dat is in de context van onze huidige arbeidsmarkt een schande. Bij heel veel bedrijven is de prijs nog steeds de dominante factor. Dat is in mijn ogen op termijn geen houdbare situatie. En ik zie ook steeds meer intermediairs – uitzendbedrijven en detacheerders – die daar niet meer aan mee willen doen. Al kan nog niet iedereen zich dat ook echt veroorloven.”

Koops vult aan: “Bij veel organisaties staan generieke inkoopregels centraal, zoals die ook worden gehanteerd bij de aanschaf van potloden en de gummen. Dat is niet het niveau waarop je naar werk en werkenden zou moeten kijken. Daarnaast leidt ook de opkomst van de platformeconomie tot druk op de prijs van werk. Kijk naar Deliveroo en Uber: dat zijn voorbeelden die tarten aan de grondvesten van wat de waarde van werk is. Als je businessmodel is gebaseerd op het ontwijken van de regels en het minimaliseren van de waarde, dan zijn we ver heen. Een run naar de laagste prijs op basis van de wens van de consument om 24/7 uur alles geleverd te kunnen krijgen. Ik vind dat een zorgelijke ontwikkeling.”

De arbeidsmarkt staat dus onder grote spanning en er zijn enkele trends zichtbaar die knagen aan de financiële waarde van werk, maar toch zijn Koops en Puts ook optimistisch. “Laten we vooral ook onze zegeningen tellen”, stelt Puts. “De arbeidsmarkt floreert, we hebben een laagterecord als het gaat om het aantal werklozen. Er zijn nu meer dan tien miljoen werkenden: dat zijn cijfers die er niet om liegen. En het zijn omstandigheden die maken dat we nu meer dan ooit de kans hebben om mensen die nog niet meedoen in beweging te krijgen. Samen met inspanningen om mensen die al wel werken voor te bereiden op de banen van de toekomst. Want het tijdperk van digitalisering, met z’n robots en kunstmatige intelligentie, gaat tot grote veranderingen leiden.”

Voorbereiden op een wereld die steeds digitaler wordt

Naast de ambitie om iedereen te laten meedoen, is er een noodzaak om iedereen voor te bereiden op een wereld die steeds digitaler wordt. Werkenden en (nog) niet-werkenden. Gaan robots en kunstmatige intelligentie op termijn ten koste van menselijk werk? Jurriën Koops van de ABU: “We hebben als mensheid altijd gevreesd voor het onbekende. Ook nu weer. Maar 200 jaar industriële historie toont aan dat er uiteindelijk alleen maar meer en ander werk is gekomen.” Raymond Puts deelt dat optimisme. “Als we ooit waren blijven hangen in de discussie over de bedreigingen door de komst van de stoommachine, dan waren we nooit gekomen tot waar we nu zijn”, stelt hij. “Met de komst van de pc verdwenen de ponskaarten en de typekamers. Zo is er terugkijkend allerlei werk dat is verdwenen. Maar het heeft niet tot een ineenstorting van de economie of de samenleving geleid. De arbeidsmarkt is weerbaar, de mensen ook, mits ze voorbereid zijn. Dat is waar we nu mee aan de slag moeten.”

“Er is wat dat betreft echt nog wel een weg te gaan. Ik stond laatst voor een grote zaal met hr-mensen. Ik vroeg: ‘Wie verwacht dat z’n baan de komende tien jaar significant verandert?’ Toen bleven de meeste handen naar beneden. De onbekendheid met wat gaat komen, is nog erg groot. Zelfs in een zaal met mensen die van arbeid en ontwikkeling hun werk hebben gemaakt. Terwijl de impact ook voor hen enorm gaat zijn. Kijk alleen al naar onze eigen sector: we zijn zelf al in staat om op basis van data en kunstmatige intelligentie te voorspellen welke voorgaande functies mensen moeten hebben gehad om een specifieke toekomstige baan goed te kunnen vervullen. En hen vervolgens op maat daarnaartoe te begeleiden.”

“Je kunt al voorspellen wanneer mensen openstaan voor een volgende baan, op welk exact moment in hun leven. Dat soort elementen helpt om gerichter te zoeken en nauwkeuriger te matchen. Die invloed heeft digitalisering nu al op ons werk. De toegevoegde waarde van de menselijke factor schuift bij ons steeds verder op naar het laatste stukje in het proces: het menselijke gezicht in de finesses van de selectie van kandidaten. Maar ook richting nieuwe manieren om kandidaten langer aan ons te binden. Ik zie een duidelijke rol voor intermediairs om werkenden gedurende langere tijd te blijven begeleiden en bemiddelen, ze te helpen ontwikkelen en van werk naar werk te brengen. Als een impresariaat, dat jou als arbeidskracht helpt om het beste uit jezelf te halen en dat telkens in de geschiktste werkomgeving te kunnen laten zien.”

Ieder z'n eigen werkmanager

Ieder z’n eigen ‘werkmanager’, is dat inderdaad het toekomstbeeld? Jurriën Koops: “Wat mij betreft is dat een zeer realistisch beeld. Om meerdere redenen. We zien een nadrukkelijkere beweging waarin de verantwoordelijkheid voor werkenden in relatie tot de eigen inzetbaarheid toeneemt. We komen uit een industrieel tijdperk waarin alles onder één dak gebeurde, op basis van een ‘baan voor het leven’. Nu zie je een ontwikkeling naar ‘stukjes’ werk, als onderdeel van ketens en netwerken. Alles wordt uitbesteed en aanbesteed. Werk verwordt tot taken en minitaken. Dat is een fundamentele verandering van het concept werk en van de relatie werkgever en werknemer. Het wordt diffuser, ondernemender. Met digitalisering als belangrijke aanjager.”

“Je bent als arbeidskracht meer op jezelf aangewezen om tijdig nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en plekken te vinden waar je die kunt toepassen. Je gaat de beschikking krijgen over persoonlijke opleidingsgelden – nu nog verstopt in sectorfondsen –, je wordt straks geacht je eigen pensioenpot te beheren, allemaal aspecten rond werk en inkomen waar je als arbeidskracht bewust over moet gaan nadenken. In die context is het samenwerken met een partij die je kan adviseren op al die terreinen en je ook nog eens helpt om van werk naar werk te komen,

Een wenkend perspectief wellicht, maar er is nog wel een weg te gaan voordat de arbeidsbemiddelaars van nu daadwerkelijk een dergelijke rol zouden kunnen gaan vervullen. “Dat is onder de huidige omstandigheden erg lastig”, aldus Puts. “Simpelweg omdat je als uitzendbureau niet aan de kandidaat mag verdienen. Zo is het nu in wet- en regelgeving vastgelegd. En eigenlijk is dat heel vreemd. Niet alleen op basis van het toekomstbeeld dat Jurriën net schetst, maar ook als je bijvoorbeeld de vergelijking maakt met het kopen van een huis. Daarbij mag je wel een aankoopmakelaar meenemen die jou begeleidt en waarvoor je uiteraard ook betaalt. Maar zodra het gaat om werk, moet die begeleiding ineens gratis zijn. Dat is toch gek? Terwijl ik denk dat er nu al mensen zullen zijn die best bereid zijn te betalen voor de dienstverlening rond arbeidsbemiddeling. En die groep zal in de nabije toekomst dus alleen maar groter worden.”

Stappen zetten in een veranderende arbeidsmarkt

Een wereld waarin werk steeds flexibelere vormen gaat krijgen en er een steeds groter beroep wordt gedaan op de zelfredzaamheid van mensen, wordt voor je het weet ook wel een erg harde wereld. In dat kader moet Jurriën Koops tot slot nog iets van het hart. “Naast de begeleidende rol die we als intermediairs wellicht richting de individuele werkende kunnen gaan vervullen, zullen we als samenleving ook manieren moeten vinden om nieuwe vormen van bescherming van werkenden te organiseren. Ik denk dat we die bescherming en sociale zekerheden moeten loskoppelen van het soort contract dat mensen hebben en hun toevallige werkgever of de sector waarin die actief is. Alles is er in het hier-en-nu op gericht om mensen zo min mogelijk te laten bewegen, want dan verlies je immers opgebouwde rechten. Daarmee zetten we mensen vast, terwijl we tegelijkertijd allerlei verwachtingen en verantwoordelijkheden bij hen neerleggen over de mate waarin ze in de nabije toekomst relevant kunnen blijven voor de arbeidsmarkt. Dat levert een onmogelijke situatie op, die we collectief niet op ons geweten moeten willen hebben. We zullen ons systeem zo moeten gaan herinrichten dat we zekerheden bieden aan alle werkenden, ongeacht de vorm waarin ze dat werk doen. Alleen dan creëren we een situatie waarin mensen op een veilige manier zelfstandig stappen kunnen zetten in de veranderende arbeidsmarkt.”

Raymond Puts, CEO USG People Nederland

Jurriën Koops, Directeur Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU)

Najaar 2018. UX-designer Peter van Best en zijn collega’s werken zich de tandjes aan de vernieuwing van Interpolis.nl. Voor oplevering willen ze natuurlijk graag weten of het nieuwe design aanslaat bij gebruikers. Ze laten een testpanel los op de site. Zoals ze gewend zijn te doen. Met 1 groot verschil. Normaal bevragen ze de testers naderhand naar hun ervaringen. Nu meten ze tijdens de sessie, met hulp van bureau Braingineers, de hersenactiviteit van de panelleden. Zo zien ze meteen door welke achtbaan aan emoties het panel gaat tijdens het navigeren in de nieuwe omgeving.

Oké, ‘achtbaan’ is misschien wat overdreven maar via de sensorenhelm die de deelnemers op hun hoofd hebben, krijgen Peter en zijn collega’s 3 emoties helder in beeld: waar gebruikers blij van worden, of ze bij de les blijven en waar ze gefrustreerd van raken. Frustratie doet zich dus al snel voor. De testers hebben nog geen 3 keer geklikt of er verschijnt ongevraagd een popup in beeld voor klantonderzoek. Bij 7 van de 10 deelnemers gaat de irritatiemeter diep in het rood. Dat het de popup is die de frustratie veroorzaakt, is 100 % zeker. Want de hersenscan is gekoppeld aan eye tracking. “We zien waar gebruikers naar kijken en wat voor emoties ze daarbij voelen”, zegt Peter.

En het grappige is: hoewel de deelnemers ‘witheet in hun hoofd’ zijn, valt van hun gezichten niets af te lezen. Ze ergeren zich maar zijn zich daar niet van bewust. Zodra Peter en zijn collega’s er later naar vragen (vast onderdeel van het onderzoek), hebben sommigen hooguit een flauwe notie.Het maakt in een klap duidelijk wat de hersenmetingen toevoegen aan klassiek gebruikersonderzoek. Veel ervaringen van mensen zijn onbewust en die krijg je naderhand niet naar boven als je ernaar vraagt.

Terwijl dit wel emoties kunnen zijn die maken dat mensen afhaken op de site. Onbewuste frustratie over een ongevraagde popup, informatie die niet wordt gevonden, navigatie die vragen oproept – het kan er zomaar toe leiden dat iemand die vol goede moed een verzekering wil afsluiten er na 2 minuten de brui aan geeft. En dan kun je –in marktkraamtermen- fluiten naar je handel.

Peter is razend enthousiast. “Als je een nieuwe website ontwikkelt, wil je dat bezoekers zo soepel mogelijk door de flow gaan. Dat het volstrekt helder is waar ze moeten klikken en volledig voorspelbaar is wat er daarna gebeurt. Mensen moeten gemak ervaren, plezier. Vanuit service-oogpunt maar uiteindelijk ook voor een betere conversie.”

“Heel tof om op deze manier scherp in beeld te krijgen waar gebruikers blij van worden en minder blij. Wij kunnen hierdoor heel snel en gericht aanpassingen doorvoeren.”

Dat speelde bijvoorbeeld bij de kleur van de Rabobankbutton op de site. Hiermee kunnen bezoekers een premieberekening maken voor een verzekering die ze eventueel willen afsluiten. Die button maak je als designer natuurlijk oranje want ja… Rabobank. Wat bleek? Mensen raakten in verwarring. Kleur en vormgeving associeerden ze met actie, met reserveren, met snel bestellen, zoals op Booking en Coolblue. Niet met Rabobank, niet met een rekenhulp. Degenen die erop klikten, snapten niet waarom ze in een keer in een Rabobankomgeving kwamen.

Door de hersenscans heeft Peter nu ook betere gesprekken met zijn Rabo-vakgenoten. Waar ze voorheen op grond van smaak en aannames best lang konden discussiëren over de plek van bijvoorbeeld een Rabobanklogo, heeft Peter nu feiten op zak die in 1 klap uitsluitsel geven. “We werken nu veel beter samen aan een optimale klantervaring.”

Peter heeft de hersenscan nu een paar keer gebruikt bij de ontwikkeling van Interpolis.nl en de nieuwe Interpolis app. Het smaakt naar meer. “Zowel site als app ontwikkelen we continu door. De hersenmetingen zijn inmiddels vast onderdeel van onze agile planning.”

Toen Van der Kruit eind 2016 werd gevraagd voor de nieuwe Issuecommissie Klimaat twijfelde ze geen seconde. “Klimaatverandering is het belangrijkste maatschappelijke thema op dit moment, wereldwijd. Klimaatverandering is bedreigend, maar het biedt ons ook de kans om relevant te zijn voor onze klanten”, zei ze toen. Nu beantwoordt ze de vragen in het vijfde en laatste deel van de serie over duurzaamheid van het Verbod van Verzekeraars.

In een eerder interview zei u dat het klimaat ook kansen biedt, onder meer op preventiegebied. Staat u daar nog steeds achter? “Volledig. Duurzaamheid gaat niet alleen over beleggen, maar daar worden wij wel altijd als eerste op aangekeken. En natuurlijk is ons beleggingsbeleid belangrijk, maar duurzaamheid gaat over veel meer. Wat doen we op preventief gebied met de klimaatverandering in ons eigen land? Hoe kunnen we onze klanten en onze medewerkers betrekken bij duurzaamheidsvraagstukken? Omdat we vaak gefocust zijn op het beleggingsbeleid vergeten we nog wel eens wat we in onze directe omgeving kunnen doen.”

Waarom zijn verzekeraars zo internationaal georiënteerd?
“Sinds het begin van het millennium is er een groeiende groep verzekeraars die met elkaar optrekt op het gebied van duurzaamheid. Dat doen ze via UNEP (het United Nations Environment Programme), zeg maar de duurzaamheidsafdeling van de VN. In 1992 is UNEP-FI opgericht. In eerste instantie met een bankengroep, omdat het besef groeide dat de banken nodig zijn om de verduurzaming te financieren. Later is de verzekeringsgroep gevormd en dat is een interessant internationaal platform waar de discussie over onze specifieke rol over de volle breedte wordt gevoerd. In 2012 hebben we de Principles for Sustainable Insurance (PSI) geïntroduceerd in Rio, waar alle grote Nederlandse verzekeraars bij zijn aangesloten. Ook het Verbond. Met die principles hebben we in internationaal verband de relevantie van verzekeraars weer op de kaart gezet. Hoe kunnen we verzekeringen bereikbaar maken en houden voor grote groepen mensen?”

Lees het hele interview hier: https://www.verzekeraars.nl/publicaties/actueel/we-moeten-meer-doen-dan-alleen-polissen-verkopen

“Eric Wiebes heeft dat in 2014 als staatssecretaris in een brief aan de Tweede Kamer treffend verwoord: ‘Een baan betekent zoveel meer dan inkomen. Werken is een van de vanzelfsprekendste manieren om mee te doen in de samenleving: collega’s te hebben, vrienden te maken, nieuwe ervaringen en nieuwe vaardigheden op te doen, je grenzen te verleggen, zelfvertrouwen te krijgen en durf te verzamelen. Een baan, met al zijn meevallers én tegenslagen, is een leerschool voor het leven.’ En dat staat dan in een brief van het ministerie van Financiën! Het zou mooi zijn als ons denken en ook het beleid vertrekt vanuit dit uitgangspunt: werk helpt om van betekenis te zijn, voor jezelf en voor anderen.”

Het basisinkomen is geen sociaal concept

“Bovendien: werk geeft structuur aan je dag en aan je zelfbeeld. Mede daarom ben ik bijvoorbeeld ook zo tegen het idee van een basisinkomen. Dat is in mijn ogen echt geen sociaal concept, want daarmee geef je mensen een zak geld en zeg je in feite: ‘jij hoort er niet meer bij’. Daar is nog nooit iemand beter van geworden.”

Vanuit het belang dat mensen hechten aan betaald werk zou Baarsma graag zien dat we collectief meer doen om ervoor te zorgen dat de prikkels om te werken, en voor deeltijders om meer te werken, sterker worden. “In Nederland werken we verhoudingsgewijs ongelooflijk weinig”, stelt ze. “En we hebben een volle reservebank. De brede definitie van werkloosheid zegt eigenlijk meer dan de gebruikelijke definitie. De brede werkloosheid omvat de groep officiële werklozen, de groep die niet heeft gezocht maar wel zou kunnen werken, en de groep die niet binnen twee weken aan de slag kan, maar liefst wel zou willen werken. Je kunt daar ook nog de mensen bij rekenen die deeltijdwerken en graag meer uren willen maken.”

De aanpak van werkeloosheid vraagt om fiscale oplossingen

“Als je al die mensen meetelt, heb je het over een forse groep, zeker in vergelijking met andere landen. Die reservecapaciteit zouden we moeten activeren. Wie meer wil werken, moet dat kunnen doen, zonder armoedeval. Dat vraagt om een fiscale oplossing, die helaas niet in de huidige belastingplannen voorkomt. Sterker nog: het systeem wordt almaar complexer gemaakt. Daardoor raken mensen het zicht kwijt op wat het financiële voordeel is van gaan werken of meer werken. Terwijl je dat juist heel erg eenvoudig en zichtbaar moet maken: als ik een uur meer werk, levert me dat X euro netto op. Dat motiveert. Net als mensen daadwerkelijk grip geven op hun ontwikkeling en inzetbaarheid.”

Baarsma vindt dat er nu veel te veel in silo’s en schotten wordt gedacht waardoor een leven lang leren maar niet van de grond komt. “De AOW-leeftijd gaat onherroepelijk verder omhoog, dus iedereen gaat langer werken. Dat kan niet met één opleiding of studie voorafgaand aan je werkzame leven. Op de een of andere manier heeft de term ‘een leven lang leren’ echter een negatieve klank gekregen. Het is verplichtend, het klinkt alsof je levenslang hebt en dat is niet motiverend. Misschien moeten we een prijsvraag uitschrijven voor een andere term, maar laten we vooral van sectorale collectieve opleidingsgelden komen tot individuele potjes: iedereen een eigen leerrekening, waar de overheid geld op kan storten, de werkgever en ook de werknemer zelf. Dat helpt mensen om te investeren, de kost voor de baat uit te laten gaan.”

Investeren in je toekomst

“Ook een deel van het pensioen zou je wat mij betreft onder voorwaarden voor zo’n individuele leerrekening mogen gebruiken. Het is een vorm van uitgesteld loon: je investeert in je eigen werkzekerheid en inkomen op langere termijn. Via geld of bijvoorbeeld een trekkingsrecht. Dat laatste kennen we trouwens al, maar bijna niemand weet dit. Iedereen in Nederland die werkt en de afgelopen drie jaar geen mbo-opleiding heeft gedaan, heeft recht op een bekostigde mbo-opleiding. En iedere werkende die nog geen master heeft, heeft het recht om gedurende zijn werkzame leven een traject tot en met een bekostigde master te doorlopen. Die regeling bestaat al langer, maar is vrijwel onbekend.”

“Mijn suggestie: zet dat trekkingsrecht naast het saldo in euro’s op het salarisstrookje: ‘u heeft nog recht op een bekostigde mbo-opleiding’ of ‘u heeft nog Y euro in recht op uw individuele leerrekening staan’. Iedere maand op de loonstrook: in your face. Dan krijgt het een andere waarde. Zeker als je eraan zou koppelen dat het recht eindig is. Dat is nu niet zo, maar het zou volgens mij een prima prikkel zijn. Dus als je het geld zonder goede reden in vijf jaar niet gebruikt, vervalt een deel. Dat doet pijn en dan ga je het waarschijnlijk wel inzetten. En misschien moet daar ook wel aan worden gekoppeld: als je tien jaar zelf niets aan opleiding en ontwikkeling doet en je wordt vervolgens werkloos, krijg je een lagere uitkering. Daarmee wordt een uitkering een wat ander soort recht. Volgens mij hebben we dit soort ingrepen nodig om te stimuleren dat mensen bezig blijven met hun eigen ontwikkeling en daarmee met hun werk in de toekomst. We moeten het minder problematiseren, meer verleiden, meer benadrukken dat een leven lang ontwikkelen leuk is en een welbegrepen eigenbelang.”

Baanzekerheid bestaat niet meer

Dat laatste wordt volgens Baarsma alleen maar belangrijker als gevolg van de toenemende digitalisering. “Dat belang zit in werkzekerheid. Dat is waar het uiteindelijk om gaat. Baanzekerheid die door sommigen nog wordt gekoesterd, is een mythe, simpelweg vanwege de technologische ontwikkeling. Kijk naar de financiële sector: daar neemt het aantal banen fors af, ook al groeit de economie. En het einde van die teruggang is nog niet in zicht. Ik vind dat we eerlijk moeten durven uitspreken dat baanzekerheid niet meer bestaat, voor niemand. Dat helpt om de focus te verleggen naar werkzekerheid en de paden vrij te maken voor scholing, begeleiding, talentontwikkeling, noem maar op. Allemaal gericht op duurzame inzetbaarheid, ook als die buiten de huidige werkplek ligt. Daar zullen ook werkgevers aan moeten wennen: je kunt mensen niet langer alleen maar toestaan opleidingen te volgen voor hun huidige baan of werkplek.”

“Deze tijd vraagt van werkgevers om een andere beweging, een nieuwe visie op mensen werven en mensen binden. En op hun eigen bijdrage aan de waarde die medewerkers kunnen realiseren, nu en straks. Je ziet daar ook nadrukkelijk al wel de eerste tekenen van overigens. Bedrijven zijn tegenwoordig veel meer dan voorheen met de loopbaankansen van medewerkers bezig. Gestimuleerd ook door de jongere generaties die voortdurende ontwikkeling erg belangrijk vinden en meewegen in hun besluit of ze ergens wel of niet willen werken. In dat opzicht evolueert de waarde van werk naar een plek waar je niet alleen geld verdient en mensen ontmoet, maar ook wordt aangezet om te leren. Daarmee wordt werk een nog belangrijkere gelukmakende factor.”

Barbara Baarsma, directeur kennisontwikkeling Rabobank, hoogleraar Economie aan de Universiteit van Amsterdam, kroonlid van de SER.

“Ergens weten we dat natuurlijk wel. Opwarming van de aarde. Stijging van de zeespiegel. Overstromingen door hevige regen- en sneeuwval. Bosbranden door ongekende droogte. Je hoort en leest vrijwel dagelijks over de gevolgen van klimaatverandering. Het speelt ook een steeds grotere rol in mijn werk.”

“Bij Achmea Investment Management beheren we meer dan € 130 miljard vermogen voor pensioenfondsen en verzekeraars. Samen met mijn team kijk ik hoe we dat zo duurzaam mogelijk kunnen beleggen.”

Bij bedrijven waarin we beleggen, proberen we maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen te stimuleren. Bijvoorbeeld door invloed uit te oefenen op aandeelhoudersvergaderingen. Of met groene obligaties. Daarbij zeggen de bedrijven waarin je belegt, toe dat ze het geld investeren om hun bedrijfsvoering te verduurzamen.”

“We zijn ook veel in gesprek met bedrijven. Over wat ze kunnen doen (of moeten laten) op gebieden als mensenrechten, arbeidsnormen en corruptie. In deze gesprekken gaat het ook steeds vaker over wat zij kunnen doen om klimaatverandering tegen te gaan.”

“Dat is niet van de een op andere dag beklonken. We maken eerst een grondige studie van de sector om te kijken waar eventueel ruimte zit om dingen in de bedrijfsvoering aan te passen. Met welke wet- en regelgeving ze te maken hebben. Of er grote verschillen zijn tussen bedrijven.”

“Zo zijn we in gesprek met de transportsector. Daar is veel winst te halen. De sector draagt momenteel voor ruimt 25 % bij aan Europa’s totale CO2-uitstoot van broeikasgassen. En uit VN-onderzoek blijkt dat dit zonder een duurzaam beleid kan verdubbelen in 2050.”

“Met best practices van de koplopers in de sector, proberen we de middenmoot te bewegen om stappen te maken. Denk aan brandstofverbruik verlagen door betere voertuigtechnologie of inzet van alternatieve vervoerswijzen zoals elektrische boten. Gebruik van schonere, alternatieve brandstoffen is een andere optie. Waterstof of methanol voor de lange afstanden.”

“Het mooiste zijn oplossingen die én de CO2- uitstoot verminderen én het financieel resultaat verbeteren.”

Bedrijven ertoe bewegen dat ze daadwerkelijk duurzamer gaan werken - vind ik belangrijk. Bij Achmea Investment Management beheren we veel vermogen voor onze klanten. Samen met deze klanten kunnen we daarmee helpen om de opwarming van de aarde te remmen.”

2018: een jaar waarin Achmea en de merken diverse prachtige prijzen wonnen. Als werkgever, in klantcommunicatie, op het gebied van websites, content, klantvriendelijkheid en klantervaring….

Daar zijn we bij Achmea heel erg trots op!
​​We selecteerden de mooiste prijzen:

Al het zilver, brons en de nominaties pasten er niet eens op
​Denk aan de tweede plek die Achmea won tijdens de Raket Awards 2018. Of de Young Talent Award nominatie van ‘onze’ Leonie Teeuwen. Brons voor Zilveren Kruis tijdens de ‘Beste verzekeraars op social media’. Zilver voor de Achmea Academy (NSCU Academy Award). Een prachtige derde plek voor Zilveren Kruis op de ‘meest klantvriendelijke verzekeraar’ tijdens de CustomerFirst Awards. Centraal Beheer op de tweede plek van beste digitale klantervaring verzekeraars (Digital Dominance Benchmark). En Woonfonds en Syntrus Achmea Hypotheken werden allebei genomineerd voor de Gouden Lotus Award.

Laten we 2019 minstens zo mooi maken!

Hfftig is een stichting voor Apeldoornse jongeren die een steuntje in de rug kunnen gebruiken. Dit zijn niet de ‘zware’ gevallen van verslaving of psychische problemen. Maar jongeren waar het op een of andere manier niet helemaal lekker loopt. Astrid: “Zo’n 4 jaar geleden stuurde een collega een mail. Hij deed al vrijwilligerswerk bij Hfftig en zij zochten nieuwe vrijwilligers om jongeren te coachen. Mijn interesse was gewekt.”

Vanuit haar persoonlijke situatie voelde Astrid de urgentie om iets extra’s te doen voor jongeren die daar behoefte aan hebben. “Mijn jongste zoon had een ernstig spraakprobleem. Tot zijn 8^ste was hij nog niet in staat om zich verstaanbaar te maken. Dit bracht veel problemen met zich mee. Zowel in praktische zin, als op sociaal vlak. Ik heb van dichtbij ervaren hoe waardevol het is als hulp zich aandient.”

Hfftig zocht coaches én mensen die de coaches wilde begeleiden. Dat laatste is Astrid toen gaan doen. Sindsdien is zij ongeveer 1 keer per maand actief voor Hfftig. “Ik leid intervisiebijeenkomsten voor de coaches. En ik geef workshops. Ik vind dit ontzettend leuk én leerzaam om te doen.”

“Naast mijn toenmalige werk als commercieel adviseur bij Centraal Beheer was ik gestart met een opleiding Coaching en Counselling. Het vrijwilligerswerk sloot hier naadloos op aan. In leerde in theorie wat intervisie inhoudt. En in de praktijk kon ik het oefenen.”

Dit is ook gelijk een bruggetje naar de tip van Astrid voor mensen die vrijwilligerswerk willen doen: “Zoek iets wat bij jou past. Doe iets wat ook voor jezelf van waarde is.”

Inmiddels is Astrid net van baan gewisseld. Zij is nu platform manager van het nieuwe vrijwilligersplatform binnen Achmea (zie kader). “Het is écht ‘a dream come true’. Ik heb altijd affiniteit gehad met vrijwilligerswerk. Het begon met collectes, helpen op school. En daarna dus de intervisie bij Hfftig. Ik vind het geweldig dat we binnenkort via een eigen platform collega’s kunnen mobiliseren om iets extra’s te doen voor de samenleving.”

Astrid gelooft in een holistisch beeld. Dat je niet alleen bezig moet zijn met eigen opleiding en carrière. Maar dat je ook goed moet doen voor een ander. “Vanuit jezelf iets voor een ander doen, dat komt ook jezelf ten goede. Ik heb ervaren dat je van vrijwilligerswerk heel veel leert. Door vrijwilligerswerk zie je verhalen van dichtbij. Het verbreedt mijn wereldbeeld.”

Ik ging de zwarte tent binnen voor iets wat 'een alles-op-z'n-kop-zettende talk in de dark' werd genoemd. Geen platte powerpoint, maar beelden en teksten die door de lucht zweefden en kantelen en daardoor letterlijk op je af kwamen. Apple-achtig. Super tof! Achter mij hoorde ik een collega zachtjes fluisteren '"Zou je die zwevende letters ook vast kunnen pakken?" Kortom; voor mij en veel anderen was de manier van presenteren al een beleving op zich ;-)

Partner van Blue Label
Inmiddels ben ik meer te weten gekomen over de waterkwetsbaarheidsscan van Blue Label. Blue Label informeert overheden, bedrijven en burgers over de risico's van regenwateroverlast. Achmea is partner van dit initiatief en gelooft sterk in het samen aanpakken van problemen. Achmea ziet de gevolgen van klimaatverandering met name terugkomen in stijgende schade en overlast bij onze klanten. Wij beschikken dus over heel veel data waarmee wij klanten willen helpen om zich hiertegen te wapenen. Tijdens de 'talk' ontstond een discussie: tot hoe ver gaat de rol van een verzekeraar? Moeten wij deze preventieve diensten wel aanbieden? Ik vind van wel. Wij beschikken over deze data en hebben de mogelijkheid om (potentiële) klanten te helpen. Samen Nederland een stukje gezonder, veiliger en toekomstbesteding maken.

Lancering Trendrapport dit najaar
Met mijn selfiecappuccino – bijna zonde om op te drinken – nog een tipje van de sluier meegekregen van de nieuwste ontwikkelingen binnen en buiten Achmea op het gebied van technologie. Ik ben nu nog meer benieuwd naar de lancering van het Achmea Trendrapport. Want, doet Achmea al iets met Blockchain? Hoeveel robots heeft Achmea in dienst? En wat hebben tuinbouwkassen te maken met drones en Augmented Reality? Spannend…

VR-experience
Net bekomen van de 'talk in the dark', werd ik ondergedompeld in een vervreemde VR-wereld. Net echt! Hup, een fictieve lift in, naar het dak van een flatgebouw, om daar te ervaren hoe het is om zo vrij te zijn als een vogel. Ook zonder hoogtevrees en met de wetenschap dat je met beide benen veilig op de grond staat, een hele uitdaging voor je brein. Leuk zo'n experience, maar wat heeft Achmea daar nou aan? Ik ben er van overtuigd dat je hierdoor meer plezier en gemak in je werk gaat ervaren. Binnenkort vergaderen we met een VR-bril op en stappen we letterlijk in een 3D-data set. Of bekijken we modellen en tekeningen van heel dichtbij. Moet jij eens opletten hoe snel die vergaderingen gaan. Of juist niet, want het is te leuk ;-)

Kortom; innoveren met maatschappelijke impact. Achmea bruist van vernieuwing! #daaromwerkikbijachmea

Word jij enthousiast van dit verhaal? En ben je een innovator in hart en nieren? Kijk dan eens op www.werkenbijachmea.nl of er een leuke vacature voor jou bij zit!

Noor Kok
Campus Recruiter bij Achmea

​Oktober 2005 - "Tennisscheids...? Mwah"
“Koud van school, mijn eerste baan bij een groot studieboekenhuis. Oké niet de meest sexy werkgever maar wel meteen leidinggevende. Hilarisch. Maar wat zie ik als ik naar mezelf kijk? Een jonge meid uit de Achterhoek die als een tennisscheids vanaf een verhoogde stoel controleert of medewerkers wel de juiste boeken rapen en in de goede doos stoppen. Als ik er niet zit, gaan ze het niet slechter doen. Als ik er wel zit, gaan ze het niet beter doen. En veel lol krijgen we zo ook niet met elkaar. Dit vind ik echt helemaal niets, ik ga snel op zoek naar ander werk.”

Note: een paar jaar later zie ik op youtube die video over die kapitein en die onderzeeboot en vallen er wat dingen op z’n plek over leiderschap. Meer hierover in een volgende notitie.

Juni 2016 - "Afscheid nemen van 17 collega’s"
Ik ben me rot geschrokken. Net begonnen als manager testen bij Zilveren Kruis IT, keek ik onlangs hoe ze bij andere bedrijven testen. Bij ING, Delta Lloyd, CZ, Vecozo testen ze allemaal sneller, beter en met de helft minder mensen dan wij… Ik zet een knop om. Stel een testverbeterplan op en krijg samen met andere divisies voor elkaar dat de functie van tester ingrijpend gewijzigd wordt.Van een ouderwetse ausputzer die op het laatste moment fouten corrigeert, naar een bepalende rol op het middenveld van softwareontwikkeling. Iedereen moet opnieuw solliciteren. Gedver… wat is dit naar. Maar het móet, willen we concurrerend blijven. Tegen de helft van de collega’s, 17 medewerkers, zeg ik dat ze niet passen in het nieuwe profiel. Meestal komen we samen tot deze conclusie. De meeste mensen nemen soepel afscheid eind 2016. Ongelooflijk knap."

Note: Met de overgebleven collega’s zijn we nu aan vliegen. We automatiseren het handwerk en rukken op naar voren. De testspecialisten zitten steeds sterker in hun rol. Prachtig om te zien. Ik ben supertrots op ze.

Lees verder onder de foto

Januari 2017 - "Dat mens is gek geworden"
“Ga ik dit echt doen? De eerste werkweek van 2017 en ik roep ik alle testcollega’s bij elkaar. Hoor mezelf praten: ‘jullie krijgen allemaal een 3-beoordeling… je hebt je waardering al te pakken voor dit jaar, gefeliciteerd!’ Ik zie mensen denken: ‘dat mens is gek geworden’.1 voorwaarde, zeg ik: iedereen stuurt mij binnenkort een mail die begint met: ‘Beste Marijn, ik heb mijn 3-beoordeling voor dit jaar verdiend omdat… In die mail beschrijf je persoonlijk waar je eind dit jaar naar toe bent gegroeid. Hoe je een succes maakt van ons plan om sneller en beter te testen. - Paar maanden later: hoera het werkt! Ik ben niet aan het kijken of iedereen zich aan mijn opdrachten houdt om straks in december rapportcijfers uit te delen. Ik ben mensen aan het coachen op de persoon die ze zelf beschreven hebben. Ik probeer een omgeving te creëren waarin ze kunnen groeien vanuit eigen overtuiging, zonder dat ze zichzelf continu aan mij moeten bewijzen.”

Dit heb ik niet zelf bedacht. Idee van Benjamin Zander. Video van een kwartiertje. Waardevolle tijdsinvestering!

April 2017 - "Ik kan wel jankend naar huis vluchten"
“Tot nu toe klinkt het alsof het allemaal dik in orde is met me. Marijn gaat wel even voor de troepen staan, kijkt rond, ruimt de rotzooi op (vergeef me de uitdrukking) en maakt er een gesmeerde machine van. Maar dat is niet waar. Vorig jaar liep ik erbij als een geplaagd dier. Ik weet wat ik wil, durf ervoor te gaan, daar ligt het niet aan. Maar na afloop is er altijd die vervelende stem. ‘Marijn dit had beter gekund. Marijn je had zus…’ Toen ik terugkeek op de invoering van het nieuwe testbeleid bij Zilveren Kruis viel het kwartje. Een megaprestatie en toch gaf ik mezelf een magere 6. Waarom? Waarom is het nooit goed genoeg? En wat geef ik door deze houding mee aan mijn medewerkers?

Ik krijg een cadeautje van mijn directeur Han Tanis en leidinggevende Pieter van Soerland. Ik mag het Young Executive Program van De Baak volgen. Een jaar waarin ik meermaals binnenstebuiten de wasmachine in ga en net zolang rondjes draai totdat ik mezelf (weer) ken. Ik zit op de eerste bijeenkomst, kan wel jankend naar huis vluchten. Bel mijn partner. Hij zegt: ‘als je daar wegloopt, loop je weg van je zelf en van je bedoeling om daar te zijn’. Oké doorbijten. Het helpt me in de maanden erna om te ontdekken wat mij werkelijk drijft. Zowel werk als privé. Dit: ik breng leven in de brouwerij. En daarmee leid ik anderen (en mijzelf) binnen en buiten de gebaande paden naar hun (en mijn) potentieel. Daarvoor moet ik wel een paar patronen loslaten. Controle vooral. Straks meer hierover. Deze opleiding is een cadeautje voor het leven.”

Juli 2018 - "Russell Crowe? Das war einmal"
Ik heb een nieuw plannetje voor 2019, in lijn met ‘mijn’ nieuwe manier van beoordelen. Onze formele gesprekscyclus Compas over boord gooien* - zei ik dat echt? - In plaats daarvan volgt iedereen zijn personal journey. Letterlijk je eigen verhaal, je eigen route. Wat wil jij bereiken? Niet alleen in je werk maar in je leven. Medewerkers zelf aan het stuur: hoe gaaf is dat! Ik ben ervan overtuigd dat als je privé- en werkambitie in je reis meeneemt, je meer rust krijgt en plezier en motivatie om ervoor te gaan. Medewerkers knippen wat ze willen bereiken op in sprints van een aantal weken. Ik ga ze hierop coachen."

"Wat een uitdaging! Collega’s zijn niet gewend om hun ambities op papier te zetten, te bedenken wat ze nodig hebben om verder te komen. Maar we leren het wel, eventueel met hulp van real drives.Vraagt ook wat van mezelf. Schreef het net al: patronen doorbreken. Terugkomen bij mijn dienende plek: medewerkers zelf hun werk laten organiseren. Vertrouwen op hun inzicht en vakmanschap in plaats van controle en regie voeren. Kaders stellen zonder dat ze deze als begrenzing ervaren. Alleen op deze manier halen medewerkers het beste uit zichzelf."

"Ik kijk de video weer over die kapitein en die onderzeeboot. ‘Je bent genetisch bepaald om orders te geven. Als een gorilla bovenop de rots. Als Russell Crowe voor de Romeinse troepen...’ Take control and attract followers? Das war einmal. ‘Give control and create leaders!’ Dat is mijn nieuwe horizon.”